2013年，我给校友做了一项调查，调查内容包括：他们的工作是如何改变的，领导者应该具有哪些必需的能力，哪些东西可以帮助他们成为一个优秀的领导者，以及他们目前仍然面临的问题是什么。
调查所得出的结论正是“由外而内”原则以及如何增加外在表现力来成功地实现领导者转变。“由外而内”原则如何帮助你成为一个领导者本书中详细描述的领导者转变方法都是根据以下三个增强外在表现力的方法而写成的：
一是思考你所做工作的类型；
二是转换新角色或参与新活动能让你接触到不同的人，这些人有着与你不一样的世界观；
三是重新审视自己。因为只有当你受到新环境的挑战或接受外界新的刺激时，你才会产生如此多新的想法。
实现“由外而内”的转变并非是一件一次就能成功的事，而是一个不断检验旧的假设，提出新可能性的过程。所以要实现转变，最好的出发点就是先重新定义工作，然后重建人际关系网络，最后再改变做事方法（如图1-3）。
这三个方面形成了一个稳定的三角关系，能帮助你定义或塑造你的领导者身份（也有可能造成阻碍）。如果忽略其中的一点，这个关系就会不稳定。这就是为什么如果你的工作性质与人际网络没有发生任何变化时，即使你每天花大量时间自省，也是没有办法实现转变的。
确切地说，“由外而内”原则是如何帮助你实现转变的呢？下面我们就用雅各布的例子来检验一下这三个方面是如何发挥作用的。重新定义你的工作雅各布的直觉告诉他，想要成为一个领导者，首先要学会把时间投资在有意义的事情上。但是花两小时的时间静静地坐在办公室里并不是一项正确的投资。所以，真正需要做的是尝试多与外界沟通交流。
在如今这个高速发展的商业世界里，价值的创造更多地来源于合作，这就意味着我们需要打破自给自足的企业界限。在这样的环境中，如果一个人不仅能预测事物发展的方向，还能集合一群人朝着这个方向努力，那他最终就会获得最为丰厚的报酬——可以得到别人的肯定，具有一定影响力以及社会地位的改变。
所以，如果想要成功，要做的第一件事就是重新定义自己的工作，即把工作重心从关心生产琐事转移到了解公司大局的发展情况上，并经常与同事沟通。如此一来，你与其他部门或组织建立更为紧密的合作关系，从而在生产运营方面也能获得更多的优先权。
当我们开始向一个领导者转变时，通常也都只是在我们的职能范围或专业领域之内，尤其是在我们擅长的领域内。一旦我们想要扮演一个更高等级的领导者角色，情况就会发生根本上的改变。我向调查对象提了一个问题：“你认为什么样的能力对于领导者来说是最重要的？”他们所列举的众多能力中，很多都与“由外而内”原则所提出的内容一致（如图1-4）。
不出意料，57%的管理者都认为“例行公事及生产琐事占太多时间”基本符合或完全符合他们的情况。
正如心理学家所说，我们应该做的事与我们实际做的事常常是两件完全不一样的事。从认真做事得到满意的回报转变为给别人提供策略指导并不是一件容易的事，这需要我们学会与组织外部的人进行合作。也就是说，过去我们只要提出好的想法就行，但现在需要花更多的精力去想办法吸引更多的股东来认同并支持我们所提出的想法。
最终，我们会一步步远离那个只会完成上级下达的命令的人，而慢慢转变为能为业务发展方向做决策的人，即使有时候形势并不明朗。所有的这些转变都取决于我们是否能改变自己的想法，即改变之前我们所认为的重要的事。只有学会重新分配时间，才意味着我们开始了转变。转变的唯一起点是，放下之前那些烦琐的日常工作。
如果遇到要做自己专业领域范围之外的事，或是需要他们提出一些能适应全局的策略，很多管理者都没有办法完成好这些任务，因为这不仅仅需要很强的分析能力，还需要广泛的人际关系网络基础。因为很多人都以为把时间花在扩建自己的外部人际网络关系上，即与股东或是与那些可能成为股东的人互换信息或是互相合作，会影响他们的日常工作，然而实际情况正好相反。因此，学会扩建自己的外部人际关系网络是领导者转变过程中至关重要的一部分。
那么，我们如何才能做到在提出策略时更多地考虑一下跨职能问题呢？我们可以从哪里获得做出重要决策所需要的洞察力和信心呢？很多富有经验的领导者认为，与其他职能或其他公司的管理者（在我们领导范围之外的人）建立起直接或间接联系，对于弄清我们的策略是否能适应全局、如何推销自己的观点、弄清相关行业发展方向以及与其他人竞争资源这些方面来说都是非常重要的。只有与这些人建立关系，我们才会了解他们的工作及其做事方法，并对其进行评估。
这些从外部获得的洞察力能帮助我们了解我们应该把工作重心放在哪儿，从而弄清楚什么事是应该做的，什么事是不可以做的。人际关系网络之所以重要的另一个原因是，在我们刚接触一件新的任务时，我们需要有经验的人的建议和指导以及周围其他人的反馈来帮助我们成长和进步。在最开始的时候，我们的努力需要得到别人的肯定，还需要前人的鼓励和指导，并亲自给我们进行示范。当我们不确定前进的方向时，其他人所提供的建议也能为我们指明道路。上级或前辈的支持排在第四位，他们能让管理者学会自己动手做决策（如图1-5）。
事实上，只有10%的被调查者认为“在事业上需要有一个导师或支持者”这一项非常符合他们的情况。因此，想要成为一名优秀的领导者，你不仅仅需要学会去参与新活动或改变想法，还需要学会用一种新的方法去学习，即学会更多地自我引导，或是向同级的人学习，又或是在公司外部学习。简而言之，你需要积极地去建立一个新的人际关系网络，并且你能从中学到很多，至少可以与上级建立更为密切的关系。
试着朝更多不同的方向发展自己为了真正重新定义他的工作以及他过去所依赖的人际关系网络，雅各布应该学会试着朝更多不同的方向发展自己。工作范围和人际关系网络的本质都是自我概念（Self-concept）的产物，这些自我概念包括个人喜好、优缺点、风格偏好以及舒适空间（Comfort Zone）。
相比参加新活动或扩建人际关系网络，在转变时期更重要的一件事是要重新定位自己的身份。他们必须改变对自己的看法，别人对他们的看法，以及改变那些促使他们行动的工作价值观和个人目标。虽然说自我改变的确会影响领导风格的改变，而且并非仅仅如此。
下面请看一个例子：我所调查的管理者中有一半的人认为“我的领导风格有时会阻碍我继续前进”这一说法基本符合或完全符合他们的情况。许多人的回答都是：我们坚持只看结果，并且会不惜一切代价去完成，事实证明这样的领导风格是有用的。他们认为那样的领导风格是职业身份的重要组成部分，如果改变的话，他们就不再是原来的那个自己了。
因此，他们从内心深处并不想改变。下面再来看一个例子，如在“你认为什么能力对于成为一个有效的领导者是至关重要的”这一调查中，调查结果显示“鼓舞或激励别人”排第二位。
当你无法自然地展现这种能力的时候，你就会把它当作一项必做的任务逼迫自己去完成。同样地，只考虑组织政治问题与真实的你之间的矛盾都将是你成为一名优秀领导者的阻碍。
当你尝试了各种不同的方法定义你自己，你会喜欢探索，在你更了解自己要如何发展之前不会做出承诺。你的关注点会从结果转移到学习上。如果你并不适合这样的角色，你就可以尝试成为另一种人。
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