导言：
前不久翻阅到转载的《持续改善三重曲，凝聚 TOC、LEAN、SIX SIGMA 的顶尖要素共同奏出美丽乐章》（以下称《三重曲》）的中文版。此文探讨的是TOC、LEAN、SIGMA 之间的组合应用，试图解开企业的上述困扰。最终得出的结论是把TOC+LEAN+SIX SIGMA最好的要素结合在一起的改善效果最佳。顺着这篇文章， 我们一同来探讨一下TOC、LEAN 、SIX SIGMA。
相信很多企业都受到相同的困扰：
一， TOC 、LEAN和SIXSIGMA哪种管理方法更能给自己带来长期有效的持续改善？
二， 为何我们持续改善的辛苦努力，好像都没有实现我们要的改善结果？
文章起源
为了严谨起见，我用Google 先找到《三重曲》的中文版最早出处，该文发表在TOC e-Newsletter NO.38 Date 2009/1（见下图）
随后找出该文的英文原版是发表在APICS （Association for supply Chain Management）杂志 2006年5月的一篇文章,题目为 “Continuous Improvement Trio-The Top elements of TOC, Lean and Six sigma make beautiful music together（详文如下）
该文的研究过程及成果：
该文主要研究是一个大型电子零部件企业公司为了能够在TLS、LEAN和SIX SIGMA中选择一个长期有效的改善方法，在其下属的21个工厂做了一个先导实验。各个工厂选择上述3种不同的改善方法之一来推行，在长达两年的跟进中，总计完成了101个改善项目，以改善成果来评价哪种改善方法是长期有效的，结果如下。
实验结论是采用TLS（TOC+LEAN+SIX SIGMA）改善方法的收益高达89%，TLS是对这家公司更加有效的改善方法，原文如下图。
很可惜的是该文章的论证过程存在不少瑕疵：
第一， 由于工厂选择改善方法是LEAN，SIX SIGMA还是TLS（TOC+LEAN+SIXSIGMA)的依据为“21 个工厂完全根据他们的偏好来选择改善方法，依其经验和专长来决定” （原文如下图）我认为这种分类既不是随机的，也不是分层的，这种自选择偏差会忽略了工厂间的一些重要差异，而这些差异足以影响最终评估结果。
比如工厂的体量差别会影响项目的实际收益。我们假设小工厂只有一台机器，改善后效率提升100%，一年节省一万美刀，而大工厂有100台同样的机器，改善后提升10%，一年节省可达十万美刀，那么能说大工厂的100台机器提升10%效率的项目比小工厂一台机器提升100%的项目好吗？
第二，关于改善项目的选择，该文称两年内完成了101个项目，这些项目被选择的驱动来自准时交货，保修成本，客户退货，库存减少，周期时间和报废费用。可最终评估采用的指标却又是成本节省。（原文如下图）
可如何量化A工厂的准时交付的收益，比B工厂的报废费用的收益高多少呢？这种测量系统本身差异也许就能严重是干扰了对TLS、LEAN 、SIXSIGMA几种方法评价。
第三是实验中所谓的“双盲”设计， “这次研究设计采用了双盲方式，工厂人员和培训师根本不知道我们所进行的对比研究，这样可以剪断任何潜在的偏移。（原文如下图）
关于“双盲”，比如在药物开发测试的过程中，医生给患者吃的也许是药，也许是安慰剂。但吃完后，病是否好了，医生和患者都是知道的。只是未揭开之前，双方都是不知道这个治疗结果使用的安慰剂还是测试药物。
但在这个实验的双盲设计中，“盲”在双方都不知到”改善成果” 是财务收益，而不是“盲”在工厂人员和培训员都不知道改善采用的方法是TLS、LEAN 还是SIX SIGMA。事实上实验双方一定是知道自己改善采用的是哪种改善方法的。这种所谓的“双盲”方式，不仅没有剪断“任何潜在的偏差”，反而容易导致一开始选财务收益高的项目改善方法更容易胜出。
第四个讨论点不在英文原版内容里，而是中文转载中做了个假设性检验。（如下图）
假设检验的结论称：TOC(中文版里原文如此，应是指的TLS )改善成果比LEAN 、SIXSIGMA 改善成果显著的好
我看到图中“ N”组的数字
Level N
LEAN(Log) 8
SIXSIGMA(Log) 19
TLS(Log) 74
N组中三者数据相加8+19+74=101，这和英文原文的两年内完成101个改善项目是相对应的，每个改善项目对应一个成本节省，我这个推理如果成立。关于21个工厂中采用TLS、LEAN、SIXSIGMA改善成果分布如下：
很显然，TLS 赢更有可能赢在推行力度上，表中最后一行显示导入TLS的6家企业开展了74个改善项目，占所有开展的101个项目的数量比例为73%，自然在财务收益占比上达89%也就不奇怪了。我们应该去深入分析，为何采用LEAN和SIX SIGMA的工厂为何只有屈指可数的几个项目，而不是机械的去套用假设检验。
另外，这个假设检验是说有TLS这组的各个项目改善成果，显著的好于SIXSIGMA和LEAN组的。这只能再次证实这个先导实验在测量上的偏颇，以及错误的双盲对收益的影响是不能被忽视的。
如果这个案例能够披露这101个改善项目清单。我们就可以明白问题在哪里了。魔鬼藏在细节中，深入分析挖掘，我们自然就可以找出更深的原因。
统计结果以及假设检验的结论的并不能支持TLS比LEAN和SIXSGIMA更有效。相关性不等于因果性在统计学上是基本的常识。
针对《三重曲》一文用其设计的先导实验来判断TLS、LEAN、SIXSIGMA哪个更加有效，我认为这个思维在根本上是有错误的。
我们想知道哪种改善方法更有效，不是想知道单一的改善项目中，使用哪种方法更有收益，也不是想知道采用LEAN 还是SIXSIGMA 哪种方法的总体财务收益绝对值的多寡，而是想知道我采用哪种改善方法，和自己本身比是在持续改善，每年的营收利润都是否上涨。
和行业标准比是否是持续改善，投资收益是否持续跑赢S&P500？和竞争对手比是否持续改善，我是否持续比我们竞争对手做的好，给股东带来更好的长期回报？
出发点的错误自然带来应用层面的错误。这也是LEAN为何强调它不仅是降本增效，不是Tools(工具)，不是Method(方法)而是Philosophy（理论）、Thinking(思想)，如果只把LEAN当做一种改善工具，只能是高射炮打蚊子，有时候效果还不如一把苍蝇拍。
分析完《三重曲》论证过程中的瑕疵，再来回应开头所提的第一个困扰：TLS(TOC) 、LEAN和SIXSIGMA哪种管理方法更能给自己带来长期有效的持续改善？
在我看来作为管理体系，他是否能够很好的被采用，起码需要两点需要思考。
第一：是否接受该理论。
第二：是否有成功案例。
从理论角度来讨论，关于TOC 、LEAN以及SIX SIXSIGMA在作为管理理论上的差别， Danaher集团的DBS的架构师Mark. Deluzio 做了相关对比（如下图），这是我看到最精准的。
LEAN 是关注在减少浪费，但是难以复制丰田的成功。
SIX SIGMA 是关注在减少变异，但是在很多案例上都有不恰当使用的情形，《三重曲》一文的先导实验的设计以及假设检验的应用，也算是其中一例吧。
TOC 是关注消除系统瓶颈，但Mark 认为是很多概念的重新包装，没有自己独特的工具。当然这三者的工具箱内的工具互相引用和借鉴是完全可以的。
从成功案例的角度来讨论，TOC或者TLS目前还没有耳熟能详的成功企业出来背书，这个是实践中的短板。SIX SIXGIMA的标杆企业是摩托罗拉和通用电气，但他们采用SIX SIGMA时，都并非逆境，更多的是锦上添花的效果。
LEAN 则一直有以丰田的TPS 和Danaher 的DBS为代表的企业仍高举精益的大旗。尤其是Danaher的DBS是起源于丰田，又有自己创新。当然其他的企业如美国的线模公司，普惠公司都被作为精益成功的案例都写入的《精益思想》一书，这些企业的成功也证明了LEAN作为管理体系是可复制以及可继承发展的。
企业的第二个困扰：为何我们持续改善的辛苦努力，好像都没有实现我们要的改善结果？
这是很多公司导入LEAN时，常常出现的问题。以《三重曲》一文为例，LEAN在该公司下属工厂的不成功，最大的可能是来自对LEAN的片面理解，只把LEAN作为降本增效的工具，刚开始的项目大部分都是树上低垂的果实，很容易摘，当推行一两年后，很多开展的项目在传统财务上都难于计算收益，自然会有挫败感，转而质疑LEAN是否适合自己，这也正是Mark 所评价的的”丰田难以复制“原因之一。
如果只是提升人员效率，采用IE手法就很容易有效，不需要推行LEAN。如果只是提升设备效率，推行TPM就很有效，不需要推行LEAN。
而真正把LEAN当作战略推行的企业，他们致力于缩短Full lead time(从客户下单到把产品交付到客户手中，以及收到客户回款的时间)，不断减少其中浪费。而人力成本的降低只是其中一个指标而已。通过减少浪费来缩短Lead Time才是LEAN的重要竞争力之一。
试想一下，对手要4~6周的Lead Time ，你的Lead Time只有2天，那么竞争对手通常是被迫屯积比你多几倍的成品库存，来试图达到和你相同服务承诺。他必须承担多几倍的运营资本，以及长期库存的呆滞和损耗的风险。通常你都会比竞争对手的有更好的投资回报率。如果你的产品是卖给分销商就更能够直接体现出竞争优势，同样的销售额，同样的利润。代理你家的产品，屯20万库存就够了，而代理你的竞争对手，却需要屯100万的库存，那么谁会更赢得分销商的青睐？
由于缩短Lead time的目标是明确的，剩下的只是团队如何去利用各种工具去挑战如何减少其中的浪费。这就给改善指明了方向，所以这些企业会不断实践去减少生产准备时间，把以前每周换型2~3次，持续改进到每天20~30次。获得更好的柔性，从而缩短了Lead Time。这些改善也许从传统财务收益的角度看都很低。
比如你的现状是某台设备每次换型需要４小时，一周换型２次，总计８小时，一周设备运行时间大约是7X3X7=147小时，而通过SMED把换型时间缩短到１分钟，设备利用率不过提升了６％而已。如果从传统的财务角度评估收益，节省金额恐怕只能计算人员效率的６％，而它产生的柔性和LeadTime缩短的竞争力则超出很多人的想象。
通过Kaizen所获得的人力节省是容易在财务报表上体现的，但相应改善的面积的节省，Lead Time的缩短却不容易在当时的财务报表上体现，这些改善成果更需要在提升企业竞争力后，使目前业务的扩大，或者新业务的导入，才能够真正体现为财务收益。
在这个过程中，好比“在土里埋下一颗种子，每浇灌一次，都挖出来看它是否已经发芽，如果这样做，它是很难长成参天大树的”。
所以如果你的CFO问“LEAN 一年节省了多少成本？” 或者是问“这个LEAN 的项目ROI如何？”那么你们公司管理层是否真正接受了LEAN的14条的原则的第一条：“管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。”？这个才是你们的LEAN能否成功的首要问题。
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