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在一家合资企业中导入精益生产体系，或者说进行精益变革，是与在国有、私营和独资类型公司进行精益变革相同、而又不相同的一项活动。
所谓的相同，是指精益实施过程大的方向是相通的，比如整体步骤、方法、工具等；所谓不同，是指精益实施过程所面对的内部环境不一样。人、企业文化和母公司体系所组成的小环境，与其它类型企业尤为不同。
人是永远需要最先考虑的因素
精益导入和实施，没有一成之法，必须因地制宜。在系统搭建、工具标准设计时都需要考虑公司已有的内部小环境。合资公司是两个公司的合作产物，为确保合资项目成功并且保护自身利益，双方必然会外派人员参与到合资公司管理运营中。
因此在合资公司中存在至少三类人员：双方母公司外派人员、合资公司招聘的雇员。无论是从需要代表一方股东并维护其利益这一角度来说，还是从其个人职业发展来说，抑或是从工作习惯来说，外派人员大都是保守的。而合资公司招聘的员工，也可能会带来更多不同的背景、经验。这种多元背景，对于精益实施来说，即是宝贵的财富，也是挑战。
事情需要一个个鲜活的人去执行。因此在精益变革的推动过程中，尤其需要换位思考，用同理心去理解每个人的观点，去倾听每一个挑战背后真实的声音。变革领导团队尽快识别出那些能够接受精益变革、愿意参与变革的人群，并与他们结成“联盟”，通过他们影响更大范围的人群，使全体员工都能认识到变革的重要性和必需性，逐步参与到精益变革中，减少变革的阻力。
初期一些短平快成效的重要性更加被凸显出来。让所有人，特别是外派管理层相信这场精益变革，哪怕过程中可能有反复，从长远来看，对合资公司、对母公司、对他个人来说也是非常值得的。
企业文化是精益体系的生命之源
企业文化，是企业的精神面貌，是使一个企业区别于其他企业的一种气质。它也为精益体系提供了生长的土壤。什么样的企业文化，就有什么样取向性的精益体系。
我们常见的，欧美企业的精益体系和日本的精益体系套路有很明显不一样，这就是因为欧美企业和日本企业的企业文化完全不一样。精益体系首先需要适应当前的现状，生根发芽，再反过来不断促进企业文化升级、完善。
合资公司的企业文化，更多是股东双方结合了自身状况，对于这个新企业的期许而形成。精益变革发起时需要对当前企业文化有深入的分析。
其一，更加需要合资公司的领导层对双方母公司对于合资公司的愿景、使命和价值观等企业文化尽早尽快达成一致。精益负责人需要积极推动企业文化的建立，以使得建立合资公司的精益体系时有较为明确的目标和方向。
在愿景、使命和价值观定义过程中，需要不断强化精益与企业愿景、使命和价值观联系程度，统一管理层对于精益的理解，提升精益在公司内获得支持的力度，也使得之后精益的宣传和传承能有企业文化这个有效的载体。
其二，根据合资公司产品技术、市场、生产制造、人事等业务管理的实际情况，确定精益实施的路线图。有的合资公司只负责制造环节，产品设计和市场营销属于合资公司外部，此时精益实施更关注的是生产制造这一层面的应用；有的合资公司功能完整，此时精益实施可以着眼于从公司整个价值链角度，也可以采取先优化内部再推广至供应商、经销商等外部关联方。
其三，需要和质量体系、安全体系、合规治理等公司设置的各类管理体系融合贯通，以使得精益工具能真正成为业务流程而落地，精益标准成为全体员工思维和理念的规范。
精益最忌成为“另外的工作”，精益工具需要给员工赋能，因此它必须通过各类体系的要求内嵌到相应的业务流程中去，而且必须通过不断优化以足够有效。这样可以避免合资公司中“说一套、做一套”的现象，以及因为工作经验而带来的“我上家公司这么做的”。确保合资公司的精益体系、精益工具是大家通用、规范的语言。
母公司的精益生产体系是财富和外力
股东双方在合资公司内部，会逐渐形成不同业务模块有不同的强势一方，强势的一方会倾向在合资公司内沿用自己的管理方法和流程。因此合资公司精益生产体系在建立之初，就要注重结合双方母公司的现有体系，在磨合中完善精益生产体系。
在设计合资公司精益生产体系时，需要注意研究双方母公司精益生产的特点，综合双方母公司体系来思考合资公司体系，以最大程度获得外派管理层的支持与认可，减少他们工作流程迁移的难度。同时，双方母公司充分的实践经验也可以支持合资公司体系建立过程中少走弯路，提升体系效率。
在精益体系实施过程中，需要和母公司精益体系相关团队保持沟通与联系，比如例会制度、对标活动等，加深母公司对合资公司的了解，提升母公司团队对合资公司工作支持力度，从而可以帮助合资公司团队扫清精益变革路上的障碍。
在定期体系评审时，也可以邀请母公司人员作为专家参与评审。合资公司甚至可以作为纽带联系，为双方母公司提供相互沟通的渠道。这样不仅可以持续提升合资公司精益体系水平，也可以为母公司精益体系完善提供帮助。使得合资公司不仅为双方提供了丰厚的利润，也能提供管理水平提升的反哺。
通常，我不太倾向于叫做“精益变革”，这虽然有一种破釜沉舟的决心，但也感觉带了一丝不成功便成仁的悲壮，给企业内的观望者带来的压力比较大。
我更喜欢叫做“精益之旅”，它不会有终点，而只有一个个的里程碑，告诉我们已经走到了我们曾经都不敢想的远方。而这过程中对于企业更重要的是，我们这一个个参与者不断地提升与变化。
唐道述Dantotsu®专注精益转型战略，汇聚中国顶尖顾问。为包括全球500强和中国百强企业长期提供咨询服务。
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