绩效管理

一直以来，绩效管理受到各方重视。不可否认，如果没有绩效管理，那么，吃大锅饭，干好干坏一个样将是非常普遍的。这些年来，绩效管理中存在较多争议，原因就在于过度重视绩效考核，甚至误把绩效考核当作绩效管理的全部，这等于把绩效管理变成了简单的数据统计工作。同时，过度偏重考核也造成了团队合作、个体工作主动性与责任感的减退，减弱了绩效管理的积极作用。要使绩效管理成为真正有效的管理，需要重视以下几个方面。

做好绩效管理的基本要求

必须充分认识组织绩效、部门绩效和个体绩效的有机统一。一个组织的绩效往往受到发展环境、总体战略、竞争格局、组织结构等因素的影响；部门绩效取决于其责任边界、组织内部要素流动的合理顺畅等；而个人绩效到底是组织绩效和部门绩效影响下的结果还是组织和部门绩效提升的原因，这反映出组织战略的适当与否和管理的功底。从逻辑上来说，组织整体绩效不可能是个人绩效的简单加总，而应该是组织的资源、适当的战略和部门的团结合作造就了个人突出的业绩。如果缺乏上述支撑，要么大部分人完不成业绩，要么也许都完成了所谓的业绩，但可能与组织战略目标相去甚远。如果在不适当的战略指引下强化绩效考核，这种绩效管理的结果对组织发展将弊多利少，这等于把错的事情做对了，对组织来说就是“认认真真”做错事，对个人来说是“扎扎实实”做无用功。

增进对绩效管理的共识。在组织的绩效方案确定之后，需要落实的就是组织、部门、岗位的具体职责与任务以及对这些职责任务的准确理解和沟通，这些要贯穿于计划、辅导、评估、反馈和激励等绩效管理的全过程。必须让所有成员懂得推行绩效管理的意义和重要性，避免出现管理层机械化推进和员工无意识实施的现象。对管理层来说，特别要杜绝把绩效管理理解为“控制和监视”员工的想法与做法，因为任何引起对立情绪的管理行为都很难达到管理的目的。

做好业绩辅导。在绩效管理中，做好业绩辅导的目的是为了提升组织、部门和员工的整体能力或素质。这是当前绩效管理工作中比较缺乏的，也是一些组织领导力、管理力欠缺的症结所在，同时，也反映了组织缺乏对其成员的关怀和支持。其实，业绩辅导是一种双向沟通，既有利于解决问题，体现员工参与组织管理，激发其责任感，也有助于管理者了解运营状况，及时提供辅导，使绩效管理能够有效实施。

总而言之，绩效管理必须体现组织战略，必须重视绩效管理的全过程而不是仅仅强调绩效考核。只有在有效领导、正确执行框架下实施绩效管理，才能使其发挥积极作用，降低负面效应。

目标与指标的合理设定

一些组织在绩效管理方面常犯的错误正像美国著名管理专家拉伯福所描述的那样：需要好的成果，却去奖励那些看起来最忙、工作最久的人；要求工作的品质，却设下不合理的完工期限；光谈对组织的忠诚度，却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最新进来或威胁要离职的员工；需要有创意的人，却责罚那些敢于独行的人；需要创新，却处罚未成功的创意，而且奖励墨守成规的行为；要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人。拉伯福所描述的现象，也恰恰是各类组织中比较普遍而亟需解决的问题，因此，在绩效管理中关于目标与指标的设定，必须注意如下两个方面的问题。

绩效目标设定应注意组织战略的导向。绩效管理的目标与组织发展的战略密切相关。如果需要快速发展和扩张，绩效管理指标重在鼓励放大总量；如果需要发展的质量和提高效益，指标就应体现重在控制规模，强化管理。所以说，绩效目标应该与组织的战略目标与发展阶段同步，以绩效目标引导组织成员的工作，充分发挥绩效管理对实施组织战略的作用。特别要注意不能用领导的个人政绩“绑架”绩效，如果将领导向上级表决心的豪言壮语作为组织的绩效目标，必然也会出现像某医院门口挂出“庆祝我院住院病人突破四万人”横幅那样的令人啼笑皆非的管理结果。

绩效指标体系设计要考虑操作的可能性。指标不应过多，应该为管理者保留调控的余地和为员工提供创造性工作的空间，不应认为指标越多就越科学。当管理者只关心指标、紧盯着各种指标时，员工也有可能在拼命地填充指标的数值，为机会主义泛滥创造条件，那么，上述拉伯福所描述的现象会周而复始地成为组织中的常态。同时，指标之间不能矛盾，不能顾此失彼；指标精确和全面是相对的，所以不能过于复杂，必须简洁而有利于执行。而上述工作都建立在详实的信息平台和可靠的绩效数据支持之上，否则会导致考核评价的误导，造成组织内部成员质疑绩效管理的正当性，甚至产生怀疑和不信任。

不能损害组织发展的动力、合作和创新

这些年来，由于绩效管理偏重绩效考核，导致了所谓“激情主义”、团队合作和挑战精神的消退，因此，推行绩效管理必须重视激发动力、牵引合作、保护创新。

通过绩效管理，激发持续动力。有这样一个小故事，说的是有一个小和尚负责撞钟，半年后，却被方丈调去劈柴挑水，原因是他不能胜任。小和尚很不服气地问：我撞的钟难道不准时吗？方丈告诉他，你撞的很准时，但钟声空泛疲软，心中无钟，即是无佛，这样撞出的钟声又怎能唤醒沉迷的众生？可见，工作的动力、激情或者主动性是极为重要的。少数人会自我设定高标准并且自我激励，而对于大部分人来说，很多情况下还要受薪酬、升职等外部动机的刺激。绩效管理就是通过责权利目标的引导与刺激，使之转化为人们工作的内在动力，因此，这种设计如何把握度就非常关键。如果目标过高与过度考核，就失去了工作的情趣和主动性，组织内重视眼前利益的倾向浓厚。结果，所谓的绩效指标异化为数据而不是绩效，工作是为了应付完成指标，而不是愉快的业绩创造。据有关媒体报道，日本索尼公司就曾因绩效考核过度导致公司创新积极性衰退并影响公司业绩，这也进一步提醒管理者应正确认识绩效考核的作用与影响。

绩效管理中必须为推动合作拓展空间。推行绩效管理应该有利于组织内部培育团结合作、融洽互助的气氛。如果把绩效管理变成缺乏温度的管理工具，一切都在评价与评论的目光下和气氛中，所有的工作都在绩效的考量中计算和算计，斤斤计较、相互拆台，绞尽脑汁从组织的整体利益中分割个人和本部门利益，就会产生严重的本位主义。绩效考核下激发的竞争动机过度强烈，强到缺乏安全感的程度时，会伤害到合作。好比一个足球队，本来的分工是后卫、前卫、中锋等等角色，要想进球必须团结合作，可是，由于不合理的利益分配机制，只奖励进球的人，最终谁拿到球都是自顾自带球射门，结果谁也没有进球。好的绩效管理能使人们端正合作态度，而当过于考核个人业绩论优劣时，很难产生合作的态度与愿望，因为别人的领先就是自己的落后。合作为了利益，但是放下本位利益的合作才能产生真正的双赢，所以，绩效管理中一定要为牵引合作设定相应规则。个人的良好合作态度或许是其素养决定的，但组织中全体成员的合作素养的提升一定是制度和规则引导的结果。

处理好绩效管理与保护创新的难题。因为很多创新很难体现在绩效指标上，创新或许经常导致成本与效益在短期内朝着相反的方向变化。对于组织来说，这里必须解决一个两难问题：如果不考虑创新，短期利益泛滥，那么组织将失去进步的动力；如果考虑创新，那么考核创新是一件难以完成的任务。因此，出于对创新的保护，必须另设目标与标准，不应用常规的绩效管理考核创新行为与创新成果。