观点/ 吴筝 乔诺战略管理资深专家，原跨国公司某产品线战略与业务发展部部长战略执行是组织实现其目标的关键步骤之一。没有有效的战略执行，即使是最好的战略也无法实现。许多企业辛辛苦苦讨论出了一份很好的战略，结果执行起来后完全傻眼了——为什么部门的行动，和公司的方向会出现这么奇怪的偏差？其实很多时候，市场竞争对手的变化可能跟想象中不完全一样，企业除了要有制定好战略的能力，也要有让战略落地的能力。在第三次DSTE训战营中，我们对企业战略落地的各种难题，并就任务落地、能力落地、资源落地及活力落地进行了深度讲解。行胜于知，知因行而胜。一般来说，企业经营一旦遇到困难后，老板首先会觉得员工的能力和执行力不够，但其实这往往属于我们的战略执行问题，而不完全是人的问题。我们通常以为我们的战略已经被执行了，但并没有落实到各个部门的工作当中，这个时候大家就会觉得，战略规划也只是一张规划的纸，也就是我们常说的“枪声一响，战略作废一半”。原因在于，战略的执行往往存在三大障碍：认知沟通障碍、资源匹配障碍与绩效管理障碍。很多企业在宣讲战略的时候，其实底下的员工并不理解，甚至有的企业做完战略之后，连战略宣讲都没有，草草出台一份激动人心的员工信敷衍了事，真正的战略就只有高管的团队或者少数的核心骨干知道，美其名曰“保密”。这就导致很多员工根本不知道自己企业的战略是什么，当老板询问日常工作是不是在为战略服务，大家都是一头雾水。巧妇难为无米之炊。一些企业在开战略规划会时如火如荼，也讨论出了未来增长点，但真正开始执行的时候，要人没人，要钱没钱，资源根本没到位。我们之前说过，企业的持续增长主要来源于三大业务：核心业务、成长业务与新兴业务，很多公司的大量资源就是板结在核心业务上。所以当有企业问：在我的新业务上，怎么用10个人打败100个人？现实的答案就是：不可能。部门按照KPI开展工作肯定是没错的，可关键的问题在于，部门的KPI到底有没有真正支撑到公司的战略。举个例子，一家公司目标是降本10%，提升产品竞争力。大家为了能快速看见成果，改善的都是不重要的产品，而那些占比量大、市场竞争激烈的关键产品，降本任务艰巨，几乎没有部门去推进。这就造成了，各部门KPI完成得很好，却没有达到公司真正的战略目的。比如，一家企业制定战略目标是强化市场营销，提升品牌知名度。但对于市场部/品牌部来说，他们的KPI目标和去年几乎一样，所以提升品牌知名度并不是其关键指标，因此就不会去重点策划，也不会有具体的目标。战略共识并不等于战略落地。本次训战，专家老师指出，企业需要四个落地，让战略变为现实。打开BLM模型，我们可以看到，战略的规划和执行是分隔在两边的，而中间的桥梁叫战略解码。缺乏这关键一步，就没办法识别出正确的事情，执行的对象不明晰，执行的效果就不能保证，我们的投资效率就无法得到保障。实际上，很多战略解码工作陷入套路化，并未分解出支撑战略达成的关键性任务，反而更多的是日常工作。真正的研讨，是需要所有的业务部门主管参与，甚至与一些核心专家共创，通过头脑风暴，大家在战略执行涉及的每个方向上，列出有哪几项关键工作必须要做？有哪些事情不做，战略是根本无法落地的？将解码讨论出来的结论，形成关键任务。真正的关键任务需要满足以下三点：
1、为支持战略目标达成，组织所必须重点实施和管理的工作；
2、要支持业务设计，尤其是支持价值主张和战略意图的实现；
3、该任务如不实施或实施失败，可能会导致战略损失或战略失败。企业一定要把这些关键任务识别出来，并纳入管理与监督之中，这是战略执行的前提。企业战略所需的能力怎么落地？三个要素需要考虑：业务流程、组织阵型、关键岗位及人才。流程是业务的最佳实践，企业管理要通过流程把能力建设在组织上，通过业务管理和变革，优化流程，让业务永远符合客户变化的要求。在流程的设计上，并不是所有的流程都要自己摸索，可以借鉴行业中的标杆企业，结合自身企业实际状况拿来使用。企业的组织阵型有很多种，比如常见的职能型、项目型、矩阵型等，每种阵型各有优劣，没有绝对正确的选择。我们的原则是，组织要匹配流程，实现能力承载和提升，角色要完整和协同。人才布局的关键在干部，企业需要做好干部继任计划，根据战略选拔当期干部，从“有什么人，打什么仗”转变为“打什么仗，用什么人”。为什么看清了方向，新机会还是抓不住？老生常谈的问题，背后是资源不到位的残忍现实。企业在进攻新业务的时候，需要思考的不是用10个人打败100个人，而是用100个人打赢10个人，即创造我方优势的竞争环境，集中兵力歼敌，如此作战，方能胜利。如何才能做到？这就需要我们有一张清晰的业务组合地图，不断把我们的资源盘活，明确清晰的管理重点和指标，再集中投入战场。对于成熟的核心业务，管理重点是要求其不断提升效率，不断贡献利润和现金流；对于成长业务，重点在于格局的突破和核心竞争力提升，资源需要压强投入；
而对于新兴业务，更多的是验证可行性，控制边界最重要。一支必胜的团队，关键就在于它的主动性，可以随着战略任务的改变和更迭，永远充满干劲，力出一孔。但是队伍的活力来源于哪里？——队伍所干的事情能不能得到正确的评价和激励。举一个简单的例子，两个业务负责人，一个负责成熟的核心业务，一个负责成长业务，去洗“盐碱地”。如果只用规模和利润去作为两个人的考核标准，就没有人愿意去做不成熟的业务了，企业也会失去成长业务的增长和市场份额。在第三次训战和辅导后，训战营进程已经过半，企业家们深感自己与团队正在发生正向的变化。DSTE训战营已经到了第三期了，对于DSTE这一套课程，我觉得是最匹配和适配当前爱图仕的现状，我们整个团队有很多的收获和价值。
首先，整个课程的说服力是很强的，讲的也都是身边很接地气的案例，又是我们一些热门企业的案例，信服度很高，只有信服度高，大家才会从内心深处去认同，认同才有执行，我觉得这是一个很重要的因素。
第二，我们在整个的教学过程当中，大家的思想一直在不断松土。在实战演练的时候，“拍砖”别人，别人也“拍砖”我们，我觉得这个互动互评的方式很好，大家心里面那股不服输的劲儿被激发了，回去之后也有一些积极转身的意识。
第三，以前我觉得战略是挺务虚的一个事情，但是通过训战营，通过乔诺的专家老师指导后，我觉得整个DSTE流程框架是很严谨的。我觉得战略不空，一点都不空，而且是不可或缺的，这是我对我自己最大的一个观念改变。我们以前也学习过BLM模型，但实际执行起来没有一些方法落地，中间还会有偏差，反而给我们业务带来了一些困难。
但我们团队通过这三次训战营的学习，真正感受到“训+战”的结合是真正能学到可以落地的方法，大家觉得讨论和做出的东西也是有用的，对DSTE从战略到执行的认识也上了一个台阶。
我深刻地理解到，经营是一门科学。企业整个业务的规划和设计，它的逻辑是非常严谨的，做规划它不能只是“拍脑袋”。这是第一个我觉得体会很深的地方。
在这三个阶段中，越往后对整个DSTE流程的理解就会更加深刻，包括前面理解不清晰的地方在后面会让自己刷新认知，跑通这个工具，能感觉到战略是真的会落地。我们回到公司内部后，仍需要把每一次演练产出的作业和规划进行完善。参加完三次的训战和辅导，我觉得最大的一个变化就是大家对战略规划更重视了，而且现在开始主动地卷起来了。在每一次的训战中，专家老师都会讲很多的例子，把方法论讲得清楚且接地气，大家真的是觉得，训战中学到的东西是对我们的业务有帮助的。
我们来参加训战营，首要的目的是掌握一套实操性的工具和模板，让大家知道按照这个模板做就可以出结果，我们要把它变成现实；而且，乔诺的专家老师除了对方法论的深刻理解，还具有非常强的实操能力和实战能力。
其实我们的业务真的是很复杂的，有时候我们自己处理起来也是很头疼。但专家老师能够跨行业来给我们指导，而且在绝大多数的时候都很正确，我觉得这是专家老师的真实力，真正有强大的实战能力，这也是乔诺训战营不一样的地方。本次训战营已经是第三次，各位兄台团队的点评给我触动很大，一个是ToC的毛利率问题；另一个就是协同问题，防止降本的时候部门各自为政，我们听从了这些意见，回去执行起来效果会更好。我们团队每一次的训战工作都做得很认真，而且时间也花了很多，这一点是训战营给大家带来的凝聚力的改变。同时，也让我们的认知天花板再一次打开了，因此，我认为我们总体的战略目标还是过于保守偏低了。我希望团队通过本次训战学习后，意图雄心更大一点，而且我也会按照大家的雄心壮志去配备资源。有时候，快速行动可能是抓住机会最好的方法。专家老师这一次是比较系统性地给我们再捋了一遍方法论，我觉得这是一次巨大的收获。我们需要花更多的心思，希望能够最终呈现我们理想中的战略格局。战略并不能自然落地，就像老板脑海里的蓝图，不能一键复制到所有员工身上。
道阻且长，如果您的企业也出现过战略执行难以落地的情况，不妨分析一下，企业是否正在跨越着战略的四大鸿沟。做好战略解码，正确的排兵布阵点将，坚决的执行下，企业一定能走上必胜的道路。
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