绩效改进的未来，属于那些偏执的人
乔诺商学产品中心出品
人力资源圈是一个比较有趣的圈子，经常看到“超前”的字眼出现，也经常有“超前”的模式出现，还没有做出什么成绩之前，也出现了各种颁奖，还真有人追风去追赶，搞得最后大家不知所以然。
凑这个热闹的有来自各界的企业，基本上都是体量比较大或者品牌比较响亮的公司，但是当你真正走进这些企业的时候，或许谈这些荣誉都还太早，或许业务正处于困境。
这种浮躁可谓整个中国商业的缩影，是什么造就了这种浮躁，我们不去管了，但是可喜的是，有一群“偏执”的人在这种喧嚣之下做了些有意义的事情。
偏执的企业家，低调地摸索出了真正属于自己的路径，他们不相信什么什么思维，他们只相信实践，他们不相信什么什么管控模式，只相信客户价值，逆势增长的华为终端、海大集团、方太厨具，都有着极其务实的企业家在带领前行。
偏执的管理专家，低调地帮助需要他们的企业走出困境，他们不相信什么什么三角，他们不相信一劳永逸的模式，他们不相信教授们总结的完美方法论，他们更愿意针对不同的企业开出不同的良方，他们更愿意看到变革打破企业的惯性，看到每一次改变都回归客户价值本身。如崇尚流程再造的蒋伟良，崇尚流程绩效的王翔，崇尚价值销售的崔建中,都是互联网时代的另类，他们更加相信真实发生的效果，而不是某一个另类成功的案例。
偏执的绩效改进者，像工匠一样逐步减少组织内的“浪费”，提高组织的速度，降低客户的投诉。他们每天以速度取胜，他们不怕得罪人，他们没有什么灰色地带，就是把事情做好，每一家企业都有一群这样的人在为企业做事，他们并没有指望什么奖励，仅仅希望公司变得更好，自己也有一个体面的工作环境，快速解决客户问题。
偏执者并不一定是落后者，恰好是他们清晰地知道自己想要做什么，是的——清晰地知道，并没有模糊地带。
世界潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。
——孙中山
最近两年关于互联网企业，线下企业死亡名单一直在朋友圈此起彼伏，这也揭露了一个事实：在面对竞争变化的时候，总会有70%左右的企业跨越不了。跨越不了的企业并非因为模式，也并非因为商业环境，根本原因是他们并没有习惯面对变化：他们战略模糊、流程模糊、人力资源管理模糊。
组织的问题总是类似的，今天我们面临的“模糊”困境，面临的过剩经济，西方公司已经在过去的100多年之中都有经历过，但是不争的事实是，并非别人经历了，工具进步了，我们就可以避免。发展过程中面临的管理问题我们几乎无一例外都在面临：无法满足交期，本位主义严重，岗位职责不清，官僚主义蔓延.....
面对这些问题，没有专业的咨询与变革能力，我们就只能在表面上做功课。
业务部门常常提出“明确的需求”，我们团队的沟通技巧不好，需要一场沟通类的培训，最近团队文化方面需要一次团队建设课程...
没有经验的HR可能就真的开始围绕“显性需求”行动了，他们没有选择去探个究竟，而是转而把这种需求交给了第三方培训机构。
培训机构的处理路径，就是“根据题目找专家”，或者“有啥卖啥”来去迎合需求。
然后找来了以为专家进行培训，专家做了一次为了让客户放心的“调研”，然后就开始了2天的短训班，然后70后安安静静地听完了课程，激动不已，认为自己找到了问题的本质，试图去改变自己的沟通习惯。
然后，就再也没有然后了，过了2个月，一切沟通的问题继续上演，随着时间推移愈演愈烈。
于是业务部门说培训没有用，HR也说是的，需要做针对性的辅导，于是关于“沟通”的辅导也开始了，然后问题得到了一定的缓解，但是组织绩效依旧没有得到有效提升。
于是培训无用论开始蔓延...
（当然，这种情况对于HR来说还是幸运的，有些业务部门只给你描述现象，没有提出明确需求，我们更是不知所措）
是的，这就叫三脚猫功夫，不奏效。想要组织绩效得到改变，还需要苦练内功，需要围绕问题的本质展开,否则我们只能在模糊中死去。
西方公司纵然与中国公司不一样，但是存在的目的一样，运作的模式一样，发生交易的方式一样。
我们走进GE、IBM、SIMENS等优秀公司，再去看看阿里巴巴、华为、腾讯等优秀公司，你会发现一个非常有趣的事情，那就是他们实在太像了！他们都在倡导老生常谈的“以客户为中心”，他们的员工都在踏实地做好每一件眼前的事情而不是谈商业模式，更不是谈颠覆性创新，他们都乐意把组织能力建设在流程上，还有，他们都在加班，为了实现一次次小的改进而加班！
HR会说，我们是不是应该回归业务部门，我们是不是应该去做一线业务才能更加理解需求背后的需求？这个问题早有研究，我们不用回到业务部门，照样可以帮助企业改进绩效，为组织绩效提升做出重大贡献的大师，基本上都是外行出身！
销售大师——尼尔·雷克汉姆，顾问式销售的鼻祖，也是全球销售界公认的高手，但是从未从事过销售一天，但是他的销售方法论改变了全世界优秀公司的格局；
流程大师——迈克尔·哈默，一位大学教学的IT专家，此前从未涉足商业领域，但是提出了流程再造的核心思想，为IBM、华为等世界级企业的变革提供了系统的方法论支撑，也辅导IBM再次起舞，今天哈默的方法论已经帮助众多主流民营企业获得显著增长；
变革大师——约翰·科特，33岁成为哈佛大学终生教授，提出变革领导力和变革八步法，并帮助众多500强公司成功变革；
这些外行给了我们一个信心，就是外行是可以为内行提供“巨大商业价值”的，从我们实践的角度来看，这种价值往往远大于组织内（业务部门）的个体。
这些流程变革、组织变革、绩效改进的方法已经在工业社会的历程中得到了验证、修补和再创新，当然并不一定就那么完善，很少有人知道的是，IPD在华为实践之后才真正完善起来，BLM也是源自于IBM，但是是在华为实践成功的，实践本身就是对方法论完善的过程。这也是为什么从事管理工作越来越值钱的原因吧！
绩效改进大师，《流程圣经》和《流程绩效实战》作者吉尔里A·拉姆勒用了35年来做绩效咨询，从而形成这套系统的咨询方法。尼尔雷克汉姆也是花了12年研究+7年跟踪检验才真正造就了SPIN的模式，这些都是西方咨询师的耐性，当然他们是在享受这个过程的，越专注越会有新发现。
经过过去GDP的增长狂潮，培训咨询界也经历了一段时间的供不应求，让专家、服务机构能够轻松地赚取高回报，一年净收入100万+在企业里是做到一定职务，扛着巨大压力才会有的待遇，而作为专职讲师却是“轻而易举”，一招鲜吃遍天，几乎不用更新自己的内容，不用围绕客户需求而变，他们以贩卖自己的讲台时间为单位获得回报，自然就没有什么战略耐性可言，当然市场机制是公平的，现在处在培训咨询界的需求低迷期，倒是那些偏执者有了市场。
在企业里也是一样，快节奏之下，业务领导、HR和流程管理者、绩效管理者也缺乏足够的耐心，老板们也没有给予足够的宽容和理解，陷入恶性循环，最后的结果是大家一起承担。
也就造就了今天的契机：管理者们可以在绩效改进中重生！
粗放的时代是短暂的，商业模式是可以学会的，战略是可以学会的，产品是可以复制的，唯有管理属于企业自己的财富！
《流程绩效实战》为我们提供了清晰可见的绩效改进路径，也为绩效咨询师、业务高管、企业HR等相关人士提供了一套行之有效的方法和成长路径。流程绩效咨询的套路直击问题的根本，通过组织、流程、岗位三个层面的系统改进来提升企业绩效。
当然，这本书依旧是在抓重点——85%的绩效改进机会都存在于流程之中，毫无疑问绩效改进之路，也就是流程绩效改进之路。
或许，这是我们企业迈向下一步的必由之路，你会和我们一起吗？
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