韦玮拥有20年资深管理咨询顾问，SAP大中华区前副总裁，麦肯锡商学院前联合创始人及首任院长。本笔记来自于韦玮在2021年6月8日“数字化转型与组织新动能——2021劳动力管理大会”《数字魔方，人力资源数字化转型的创新模式》的主题演讲。
演讲者 | 韦玮这是盖雅学院第256篇原创图文
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数字化转型、人力资源数字化转型话题是非常复杂的话题。过去四五年，我的主要精力基本都用于数字化转型领域。
时隔多年后，很高兴有机会来到盖雅的活动现场。今天用非常有限的时间与大家分享一下我对数字化，尤其是对人力资源数字化的理解。
01/
什么是人力资源数字化转型？
无论是过去常谈的企业战略转型、运营转型，还是现在常谈的数字化转型，提到“转型”，往往都意味着企业主动求变、主动求新的过程。
在发展过程中，企业会经历四个阶段和管理水平上的三次飞跃。
过去，中国绝大多数企业处于第一阶段，从简单组织往标准化、规范型组织迈进，管理理念和管理流程会有很大的提升。
与人力资源体系对应，通常到第三阶段，多元化、多业态或多区域管控时，企业才会将HR三支柱、HRBP概念真正落地。只有非常少数的优秀企业，能做到生态型的企业，也就是第四阶段。
每一轮的管理迭代、管理转型，即是企业内部的镇痛，也是镇痛后取得飞跃的过程。
从第一阶段进入到第二阶段时，很多企业开始考虑数字化转型。数字化转型的确是非常好的工具，通过类似盖雅这种工具，可快速对齐行业高平均水平。
从第二阶段到第三阶段，企业收入从百亿量级做到千亿量级时，较多的精力会投入于数字化。
对于数字化程度不高的企业，数字化能够很快解决营收增长的问题，但内部运营的提升、利润率和营销效率的提升则需要时间发酵。早期进行数字化转型的企业，营收利润增长非常明显。
很多人私下问我关于数字化转型，有哪些企业值得学习，我推荐传统企业。
这与今天盖雅的「劳动力管理」主题以及和在座很多企业非常有关系，越是劳动密集型企业，越需要大力提升数字化的投入，数字化投入也将起到更大效应。
这些企业通过数字化技术完全改变了行业的交付模式、管理模式，创造了新行业。
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为什么数字化的失败率很高？
不知大家是否关注了麦肯锡2020关于数字化转型的报告——《全球“灯塔工厂”网络：来自第四次工业革命前沿的最新洞见》。数据显示，大部分企业的数字化成功率低于16%，而且参与调研基本都是头部企业。
在我看来，数字化转型真实的成功率远远低于16%。
为什么数字化的失败率如此之高？
过去两三年时间，我走访了上百家企业家，开展了很多调研，发现最主要的原因是来自于专业人才、专业方法论。
数字化转型前，很多企业都会成立数字化领导小组，那么领导小组的负责人应该由谁担任？团队成员如何组成？在公司内部从哪里寻找数字化人才？内部与外部如何结合？
这些问题的确是困扰企业迈出数字化的重要方面，但「缺乏系统性的方法论指导」才是数字化转型成败的主要因素。
数字化转型企业通常有三种类型：技术转型、业务转型、人才转型。但实际上，往往是三者相结合共同的转型。如果一家企业做数字化转型只从IT或是只从业务角度考虑，会存在很大问题。
例如，用数字化提升供应链效率，由谁来牵头？是放在大区？还是运营部门？是总部PMO？还是总部战略部？或是IT部门？
我接触到一家客户是由CHRO来牵头，因为供应链变革中涉及到大量人的能力变化，以及大量与人有关的流程变化，而且区域、门店绝大多数都是人。最终，HR带领着企业顺利完成第一个数字化转型的任务。
当HR主导时，是从人才变化、组织能力提升、人的能力改变角度思考数字化转型。进而补充了技术和业务转型两个环节，所以数字化转型是人、技术和业务共同驱动的过程。
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传统数字化转型方法论不适用了？
关于数字化转型的方法论，在对140家企业进行管理咨询时，我通常运用的是下图左边的方法论，也是经典的管理咨询方法论，即「提出假设，然后对标行业最佳实践」。
但数字化时代来临后，行业最佳实践慢慢销声匿迹了，过去做很多行业最佳实践经验的对标、假设的认证，得出解决方案，「经验」在这个过程中扮演重要角色。
而现在，需要通过提炼核心数字资产，完成数字化愿景设计，每家企业都有核心业务、核心资产能够被数字化、被AI用IT工具更好地进行提炼。
如下图，中间橙色格子是通过企业内部核心的数字资产（数字化能力）延展设计数字化战略，围绕它形成企业的各个职能。
对企业而言，数字化对8个职能的提升和改善会产生重要作用，比如增长、运营、财务、人才、技术。
基于此，形成“三层三纵”的结构。
“顶层”需要考虑核心数字化战略之间在战略层面的协同；“中间层”打通业务和数据，例如很多企业会搭建的业务中台、数据中台、EA、企业架构；“底层”是赋能层，做任何数字化转型过程中，无论哪个职能领域，底层人的行为、数字化文化及相关数字化能力都要做到同步改善。
因此，三层三纵形成「数字化魔方」概念。去年我们团队写了《数字化魔方》一书，也是2020年数字化领域的第一畅销书，如果大家对「数字化魔方」概念感兴趣，可以再通过书来了解。
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数字化转型全新方法论——数字化魔方
「数字化魔方」包含数字化转型过程中三种典型的场景。
与人力资源相关的主要是降本增效、极致体验（内部体验、外部体验）——人力资源如何反向推动外部客户体验，外部体验反向推动内部体验，最终推动融合创新，融合创新是数字化转型的最难部分。
以贝壳为例具体分析。按照零售估值、互联网估值，会发现资本市场对贝壳的估值非常高。贝壳是链家的升级，它已经不再是一家房地产中介，更像零售门店，只是销售的是房子而非矿泉水。
从2004年，贝壳开始做管理改善时，2008年用“楼盘字典”把核心房源、买卖房信息进行数字化沉淀，2008年将核心数字化资产打通，并围绕此构建了一套数字化转型体系。2011年还没有数字化转型概念，是数字化的初期阶段，被谈及的概念主要是“线上线下打通”、“O2O”，链家和贝壳的数字化成熟度明显高于行业平均水平。
依据“三层三纵”27个格子，每年每个格子的颜色都会慢慢变深，通过一些措施不断提升数字化成熟度，甚至在单点上的一些事情，比如做一件事情提升人力资源效率。因为人力资源效率会牵引运营效率改善，最终我们会发现某一个点上数字化投入会把周围相关板块的数字化深度带起来。
通过这个过程，追踪每年数字化举措是否能够产生应该有的效果，不断评估已经落实的管理举措、数字化投入产生哪些效果。
05/
HR数字化和业务打通的3个关键因素
（1）从量化的角度提升客户体验。
（2）提升运营效率。
（3）重要的是做到深度量化的人力管理，这也是盖雅等企业推动行业进步的部分。
机器的效率远大于人的效率，但如何让机器和人共存？如何检视组织效率，如何让人跟上机器的效率？
以国内头部零售便利店为例，我们具体看一下这个过程。
零售便利店KPI的重要指标是选品，企业常用的有3000个SKU，以识别靠近学校和社区的门店中，有多少3-5岁的小朋友经常光顾，然后根据人群特征测算选品率。选品的方法论是将行业大拿（例如711）召集到一起，选出来几个门店做实验选品。
如果没有任何数字化产品帮助，大拿选品的正确率是33.5%，这也是国内最高水平。然后他们用AI耗费一年多的时间开发出了选品模型后，并进行测试。
第一次测算正确率是71.5%，让“大拿团队”成为选品内部COE团队，一方面不断喂养AI，让AI不断升级；另一方面将AI提供的辅助决策和人的决策结合在一起。
2021年时让大拿们根据机器反哺的概念补充和修正决策，新一轮人工决策正确率是40%。抛开这些选择，让机器直接判断的准确率是95%。
大家从这个案例中可以看出什么？未来企业内部专家、供应链专家、运营专家、营销专家路在哪里？
人的能力提升可通过机器的辅助突破瓶颈，从33%到40%，但机器更可怕，会完成人无法达成的突破。
去年年初，在青岛政府论坛上，因为青岛是用人大省，政府特别担心AI参与工作后人会失业，我表示：人不会失业，人全部会转型，80%的工作都会被迭代。
80%的工作会从“人类专门活动”慢慢迁移到“人机协作”，例如AI设计、企业内部架构设计等，进而使得人机共存，效率会得到很大提升。
06/
AI来了，组织该如何设计？
下图中，最左边“人类专门活动”是传统的OT概念，当有AI存在的情况下会加出很多新的角色和新的职能，流程随之会发生变化，新的角色也会出现。
大家非常熟悉组织能力矩阵，一家企业做能力模型时，看到某一个单项能力，比如采购、运营、供应链管理能力，需要哪些专业技能、哪些知识、哪些素质，然后角色和能力匹配。
过去的能力矩阵完全基于流程中的角色来定义。但企业面对这张图时（下图），他们标注了红色，红色意味着是今年年底前将被迭代的能力。
例如，对一家企业而言，门店运营中很多非常重要的支持，也有很多店长决策，做流程时有四五个大控制点。
当把流程画出来后，四五个控制点中，过去有4-5个人，而现在至少有2个控制点被摄像头取代，摄像头一扫就会告诉人应该怎么操作，这个产品是入还是不入，摆放在哪里。
原来需要人做复杂判断，甚至有两个关键环节要做决策的，现在摄像头可直接替代。通过数字化升级改造，有很多企业会上一套数字化系统、算法，黄色部分将在明年年底被全部替代。
基于此，企业组织、架构、角色、流程会发生很大变化，这也是很多企业目前在升级的新组织能力矩阵。
在迭代新组织能力矩阵时，一定要把AI、HR数字化技术认作为“超级员工”。原来部门里有5个人，现在是5个人加一个“超人”，要更好地用“超人”，重新设计组织能力和组织绩效。
组织绩效分成人的绩效和机器的绩效，机器的绩效提升之后，人的绩效反而变得没那么重要，KPI也会发生很大变化，所以组织能力矩阵、绩效设计、组织流程也会发生变化。
通过具象化、可视化的企业沟通过程、交互过程分析等，数字化可以帮助企业更好地完成组织设计，突破过去战略落地中存在的瓶颈，或战略沟通到某个层级就断档或者发生偏移的情况。
如下图，中间是运营团队的模型，右边是战略团队的模型，交互方式存在很大差异，有的内部信息被充分沟通，再与外部单点连接；有的内部则相对松散，外部连接比较多。不同的沟通风格会决定企业的文化以及数字化的方向。
因此，进行数字化设计时，企业也就考虑到行为特征分析，基于此设计组织能力、组织架构，例如一些经常希望识别企业内部影响力比较高的人，一些企业进行比较重要的组织沟通、战略沟通时希望通过合适的模型，把瓶颈、卡口找出来。
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HR如何拥抱数字化转型？
处于数字化转型的时代，我们应该怎么拥抱它？简单与大家分享一下我的一些想法。
（1）大胆和好奇心
很多企业数字化都是把人力资源数字化转型放在非常重要的地位，今年与一些头部企业设计数字化战略时，他们将将近30-40%的预算放在人力资源数字化领域，是仅次于营销的数字化预算。
人力资源同事、CHRO们成为数字化领导小组非常重要的组成部分，甚至有企业的HR领导直接担任了数字化小组的负责人。
门店运营的改善、门店店长行为的改变到底是运行的数字化？人力资源的数字化，应该由大区负责还是CHRO来负责？
我认为都是对的，要看哪个职能哪个leader有更大的包容心，把职能打通。数字化是非常好的时代，但要有包容心和好奇心，拥抱数字化的变化。
（2）充分借力数字生态
相比美国，中国有非常好的数字化生态环境，除大量数字化原住民之外，数据沉淀、基础设施、国内厂商，都可迅速帮企业某一领域的数字化能力补齐，快速改善运营效率。
因此，企业也要充分借助国内厂商、外部数字化工具和技术，建立数字生态，提升企业数字化能力。
我们要充分利用数字化生态，我不建议头部大厂自己开发很多数字化产品，大部分自研的ROI惨不忍睹。
（3）打造敏捷组织
很多企业都在打造敏捷组织，超级员工AI出现后，我们可以把它当作“超人”。“超人”每年、每月都在成长，当它快速成长时，组织该怎么变？正常情况下，组织架构是一个月、三个月变一次，我们需要思考的是组织能否达到敏捷的效率，如何做敏捷提升？
（4）关注政策和监管规定。
每年都有很多关于数字化的新政策，需要我们时刻关注，紧贴政策进行调整。
