屈从于外部压力的爆破是毁坏，诞生于内部需求的突破是新生。华为就是演绎了这样的成长故事，不断突破、不断成长，从一个民营企业逐步成长为世界500强，还在不断超越、不断发展。
看得见的资产的增加、利润的增加，隐藏其后的是战略的选择，成长的艰辛。华为从一家立足于中国深圳特区、初始资本只有21000人民币的民营企稳健成长为世界500强公司。
一、夯实基础，农村包围城市战略：立足国内市场，专业化战略（1987-1998）
华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位于经营。对于一个还十分弱小的公司来讲，"活下去，是企业的硬道理"。华为的早期战略概括来看分为以下几个方面：
1.技术上初期采取跟随战略。
创业初期模仿和跟进跨国公司的现成产品和技术，这种做法在大多数中国高科技企业中普遍存在。
因此华为实行“中学为体，西学为用”的技术跟随策略，即在技术上通过付费使用跨国公司技术，在模仿跟进的过程中，逐步积累自己的技术能力。华为于1996年从IBM引进集成产品开发(IPD)及集成供应链管理(ISC)，并进大厂高速模仿式发展，紧紧跟随跨国公司的产品研发和产品更新进度。
在竞争战略上，华为奉行的是破坏型战略。当时电信业在国内还是较小的行业。通信质量仍不能满足人们的需要，更重要的是其价格高和使用不方便，大多数单位和私人的通信需求被压抑。华为认清了这一形势，抓住关键，开展改进通信质量、降低成本的技术开发。
在与跨国公司竞争过程中，华为采取了"农村包围城市"的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场办事处和工程服务体系；在每一个地区、市、县都设立客户经理，力求覆盖中国各运营商的所有相关部门。
华为在农村新市场成功后，开始进入城市市场，在城市市场上为电信运营商提供更高的性价比，扮演“低端进入者"的角色。2014年，华为基本实现了"农村包围城市、最终夺取城市“的战略目标——华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。
2.在企业文化上华为倡导狼性文化。
华为建立了一整套专业化的管理体系和流程，保证了华为这列快车的高速运行。
华为的狼性文化体现了“敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神、群体奋斗”的重要特征，以帮助华为在发展过程中保持其严谨的有序性和高效率，华为要求从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需要的高度敏感，保持对市场变化的快速反应和极强的行动能力，保持强大而坚定的信念并且在运转过程中表现出高效的团队协同作战能力。
二、全面扩张，海外市场的逐步成长：全球化战略阶段（1999-2010）
华为1996年启动了全球化战略，十几年来，在爱立信、阿尔卡特等国际巨头重重围困之下，华为仍取得了国际市场的重大突破。
亮点一：用彼之矛，攻彼之盾。
在进军美国市场场之前，华为已经在第二、第三世界战场上斩获颇丰，裹挟着技术和成本的双优势，华为抖擞精神大战美国市场。然而，电信市场历来是最为敏感的政治市场，客户的购买决策常常受到官方意志的干扰和阻挠。
华为边思考、边行动，他们收购3Com以及摩托罗拉无线网络事业部的意图，就是一个超越单纯买卖的宏大之举，用美国的技术、人才和公司人脉，穿越美国政府设置的重重障碍。而且，华为也公布了在美进一步兴建工厂的计划，此举较之游说和收购则更为直接，把自己变成一个完完整整的美国公司。
亮点二：项庄舞剑，意在沛公。
2010年11月3日，华为宣布将在五年内向加拿大的渥太华市投资6700万美元，帮助当地创造164个研发职位。
华为在渥太华的投资，意在建立进入北美市场的桥头堡，在一定程度上化解美国政客的肆意抵制。
加拿大与美国同属于北美一体化市场，华为意图先搞好邻里关系，再徐图美国市场，看似缓兵之计，实则箭箭中的。
亮点三：明修栈道，暗度陈仓。
2010年11月1日，,华为NE40E全业务路由器入选法国电信IP网络扩容名单，从而在法国电信未来五年IP化改造中持续受益，进一步奠定了华为IP领域的领先地位。通过该项目，华为一只手拿到了进入法国电信城域网改造的“入场券"，另一只手则攥住了法国电信在西班牙子网络的IP骨干项目。除此之外，法国电信的国际互联网以及罗马尼亚、非洲各子同等新项目，华为也极有可能染指。
2010年11月5日，华为董事长孙亚芳参加了胡锦涛主席访问法国期间的中法经贸合作项目签字仪式。
这两条看似不相干的信息，其实有一条联系紧密的内在脉络。华为在拿到订单之后，并没有就事论事地埋头做业务，而是配合中法政府开展企业间交流，在促进法国中小企业在中国的发展的同时，华为与法国电信业、工商组织乃至政府主管部门的合作将更为亲密无间。电信业的订单采购、政府机构的交流合作、中法两国的高层对接，华为在法国完成了美妙无比的三级跳，华为闪转腾挪的中国功夫，诠释了“明修栈道，暗度陈仓"的中国式商战智慧。
三、实力增强，手机市场的份额增加（2011-2015）
2010年，对于华为手机来说是一个转折点。那一年，中国的电信运营商开始力推“千元智能机"，而华为正是在2010年对手机业务重新定位。
华为为中国电信推出的首批天翼千元3G智能机C8500，单款产品百日内销量超过100万台，成为业内标杆产品。截至2010年底，华为为中国电信生产的天翼终端产品发货量超过2000万部。
华为做手机业务的历史比做网络设备的历史短不了多少。华为将网络设备卖向全球各地的运营商时，它的手机产品也伴随网络设备飞往全球各地，只不过那时候的手机业务主要是为了配合网络设备扩大销售，或运营商定制，或华为赠送，并没有自己的品牌，也并不对外销售，但是长此以往，华为做手机有了技术积累，与运营商的关系摆在那里，使得华为手机也渐渐开始赢得了一些消费者的信赖。
与华为的网络设备业务一样，华为的手机业务亦遵循全球化市场策略，在国内运营商这里尝到了甜头的华为手机将这一成功经验迅速推广至全球。
四、共建全联接世界：为世界进步创造价值（2015年至未来）
2011年4月27日，华为召开第8届全球分析师大会，并在会上分享了未来10年电信行业趋势及其发展战略。在IT与CT走向融合的背景下，华为顺应行业发展趋势，构筑了面向未来的"云管端"信息网络架构，为运营商、企业和消费者提供综合解决方案，开放合作，不断拓展电信业务的边界，为推动ICT行业的发展做出贡献。
顺应行业发展趋势，华为适时调整了面向未来的发展战略。华为聚焦ICT产业，在电信网络解决方案的基础上，构建和发展了云计算解决方案以及“汇智简悦”的终端战略，形成包括"云管端”（云计算、网络、终端）的端到端ICT解决方案。以此为依托，华为将业务领域拓展到企业和个人消费者等市场。
优质的合伙伙伴与强有力的技术研发授人，是华为公司实现以客户需求为导向的重要基础。
数字化重构的灵魂是智能化，IT将为传统企业带来新的智能和智慧，比如大数据分析的洞察力能让企业数据成为新时期的”数字石油”，时能改变传统的以硬件为主导的架构，软件定义也将成为主要趋势。同时，他还强调，面对宽广范围的IT产业，华为公司不可能通吃，而是在聚焦云计算数据中心的解决方案上，包括服务器、存储、网络、云操作系统和云管理，不越出这个边界，通过开放合作营造合作和产业环境。
从通信设备制造到智能手机再到云计算，从国内市场到转战全球的国际化公司，华为一直遵循创造价值导向的成长战略，不断调整与变革自己的前进目标。身处变化剧烈的全球信息化战场，华为进军世界顶级企业的步伐仍然令人瞩目。
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