虽然受到过众多热捧，但华为一直都在死亡的边缘。比如比较明显的市场部大辞职、错过小灵通时代等，为什么它死过几次没死成呢？这个背后是有共通性的。
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任总的一篇文章《在理性和平实中存活》，谈到华为的宏观商业模型和微观商业模型，宏观就是不停的做变革，让这个组织变成流程型组织。他补充了一句话，说华为企业管理的目标就是要变成流程型组织。
不过我们谈商业模型经常会说这一模型就是个赚钱的模式，就是你盈利的来源，就是你的市场、你的定位，为什么说流程型组织是华为永远的宏观商业模式？这是第一个问题。
第二个问题，华为的微观商业模式，任总说要用一些有限的有价值的方法论来驱动华为的变革。
什么叫有限？什么叫有价值？
任总补充，他说管理的流派太多，管理很容易把大家搞的很混淆，所以我们是抓取很少一部分在这个阶段对我们有用的东西。华为抓的是流程再造，是组织变革，是集成型产品开发、集成供应链、柔性组织、人力资源，抓有限的这几个方法论也许就能把组织做成功，而不是学德鲁克、明茨伯格的所有管理。
其实，华为所有的理论和方法都不是华为自己的。
任总坚决反对华为的东西，华为的东西就是世界的东西，是把别的公司失败和成功的奥秘拿过来，再结合我们的实际情况来做的思考。所以我们从来不说华为有任何理论华为有任何方法，因为我们没资格。
任总说管理者的东西可能跟物理不一样，是不能够乱学的，可以学，但是一定要慎用，要准确用，不能乱用，因为管理流派非常多，一个大师就可以搞出一个管理流派，你就应接不暇，天天搞管理，一定要用有限的方法论去驱动公司的变革。
越是冬天，优秀公司越开心，“变革管理”是它的竞争力，那些存在问题的公司在冬天里真的是危机重重，所以华为用的就是他们的方法论。
任总在1998年的时候去美国考察，心中有一个问题，就是冬天马上来了，我们如何活下去，这时候他找到了答案。他在IBM活下去的背后找到了答案，可能IBM自己还没有答案，但他找到了，他认为我只要这么做我一定能够活下去，这个答案华为经历过近七年的变革最后终于成功。
从这个角度来看，以客户为中心的流程本质上形成了四个流程：
第一个，以客户为中心的定制产品开发流程；
第二个，销售及回款；
第三个，供应链流程；
第四个，服务流程。
以产品开发流程为例，产品开发团队（PDT）并不是几个研发人员组成，他们有人来自于研发，有人来自于生产，还有人来自于工艺、来自于服务，好几个人，他们要负责这款产品的成功，产品经理是他们的领导，这就是一个组织。
这个组织我们把它叫做“蛇形组织”，特点就是柔性，不是刚性。
很多公司的员工一天到晚说职责要明确、要清楚，其实职责不用太明确、不用太清楚，有原则就好。
职责没法清晰明确，我没见过一个公司靠职位说明书过日子的，没见过一个靠部门职责过日子的；要有职位说明书，但你得变你得动态，得有原则，否则我们的管理会被员工抓一百个漏洞：你看职位说明书里没写这个，没说让我干这个活，这不是我的责任啊！
所以我们只有用以客户为中心的原则去协同，既然客户要，就去干，干完之后觉得这事不服气，以后不想干，那再找领导去做例外管理，再梳理出新流程，以后再遇到这事该怎么怎么干。所以，管理者不断地把例外变成例行，就是流程被优化的管理过程。
这就是我们强调的柔性组织，随时建、随时关，比如业务上以铁三角为中心，铁三角目标定好了之后，后面的组织快速响应，就跟蛇的身体一样，很软，但是速度很快。同时，蛇是非常善于观察目标的，它注重“洞察”，分析用什么策略，然后它的小脑袋快速捕捉，用身体快速支撑这个脑袋。
流程如何管理？实际上背后是要做变革的，这个变革就是组织变革。
一百多年来，组织的思维都是职能直线型的，所以，首先我们的组织变革方向一定要走出来，你的公司是不是还官僚化，还家长制，还能不能走向未来。因为外部环境市场变化，业务复杂，老板个人的精力是有限的，从这个角度来说，我们的管理者要重新调整你们的管理风格，从原来的独裁型变成服务型。
这时候我们谈一下组织，组织是一群人为了共同目标而形成协同的集合体，集团是组织，公司是组织，部门是组织，团队是我们更注重的组织形态，这种组织是柔性的，没边界的，随时建随时关，高度灵活。
所以今天“团队”这种思维给我们企业变革带来巨大的思考，能不能把我们的职能性更多地向团队靠拢？
什么叫组织变革？
组织变革不仅是组织结构设计，更重要的是设计完之后的授权体系、内部流程机制、关键人才培养、关键能力打造。也就是说，组织变革是一个组织的建设运动，是“锻炼身体”，不是简单的“减肥降体重”，把内在的能力打造出来是整个组织变革的关键。
很多组织变革没有改变任何部门，可以不裁员不减人，但组织的定位要重新定，组织中每个人员要重新找到新位置，这是真正意义上的组织变革。
组织变革有没有导向呢？有，全世界的组织结构就这么几种。而且组织变革是有原则的，朝这个原则去变，抓住几个主要的原则就有可能实现成功。这几个绝对不是理论，是全世界的无数次组织变革实战中总结出来的。
第一种，客户导向原则。
我们最关心的是客户，比如IBM说华为是IBM很大的客户，IBM专门成立一个事业部，对华为来说沃达丰是华为非常重要的客户，所以专门成立一个沃达丰事业部，专门为沃达丰服务，所以客户导向指的是你这个客户对我足够重要，我完全有必要专门成立部门，在这个部门里端到端服务，这是一种。
第二种，流程导向原则。
这个和客户导向本质上不分家，但略有差异，流程端到端，组织结构端到端，从头到尾全部跟你一起走完。
第三种，战略导向原则。
战略导向有一部分东西叫价值观，价值观就是我有一种独特的看法，并不是基于客户，我作为老板我有一个独特的认知，要做这个产品可能并不是完全基于客户，有可能基于未来。所以从战略导向角度来看，我们有可能为战略专门建立部门，非洲市场是华为的战略市场，所以就为非洲市场建立部门，海外市场是我们的战略，国际化是我们战略，因此要把我们的研发和营销专门拆成两个部门，我们的营销有专门的海外市场部，战略导向指的就是流程要建设的方向。
第四种，柔性原则。
既有我们的职责，有的时候又没有职责，它是一个无边界组织。
第五种，扁平原则。
可以直接用这个方法去梳理团队，看一个干部的管理幅度够不够。我们20年前学管理的时候，告诉我们的标准是一个管理者管8到12个人，今天互联网时代到来了，我们认为可以达到12个到15个人，就要通过这个原则去梳理一下，不要出现一个干部管两个人，一个干部管了20个人。
管20个人的基层干部很苦，中层高层一大堆，天天坐而论道，往往组织臃肿就是在这个层面。
在我们的组织变革背后，不要忘了人力资源的工作要同步开展。
比如说任职资格体系，实际上这是当年华为、腾讯等诸多公司在整个业务变革背后思考的问题，现在这么多员工，如何让他们不做官，又让他们实现成长和发展？
这个问题很具体，然后员工的发展通道是什么，有了通道之后要有标准，有了标准要评估认证员工，评估认证完要有提升，要有培训接口，要有薪酬接口，员工如何涨工资，靠绩效还是靠职位变化……
这些问题不解决，我们的变革可能还会被拉回原形，可能领导看着员工不错就直接给你涨工资，又回到以领导为导向的管理模式里去。所以任职资格是华为在整个IPD和业务流程变革背后的最大支持。
任总去英国考察得到启发，他把英国国家职业认证体系引入华为，要求华为坚决的走两个人力资源管理的导向：
第一个绩效管理，通过战略驱动；
第二个能力管理，通过任职资格来实现提升。
所以任职资格是华为组织变革的一个非常重大的抓手，总的说来是干四件事情。
第一，建立员工发展通道；
第二，设计每一个级别里的标准；
第三，对我们的每一个员工每一年认证评估一小时左右，评估这个员工属于哪个等级；
第四，实现接口——培训接口、工资接口、招聘接口、专业认证接口等。
华为给员工建立双通道的发展机制，在我们的组织变革背后有管理者，但我们管理者的数量被压到十分之一左右，90%的员工都是普通员工，他们成长环境在哪里？我们给他这套路径，走专业化的成长路径。
腾讯的体系是我搭建的，华为我们也参与，包括中国很多公司，包括今天TCL也是一样，前两年年我去腾讯看，有150个员工拿工资可以跟马化腾一样高，员工发展通道非常通畅。
组织能力建设本质是什么？
实际上就三个东西：
第一个：让不让员工干；
第二个：员工想不想干；
第三个：员工能不能干。
让不让员工干，华为今天已经解决了，流程、组织、职责、授权，我们让你铁三角直接签合同，让你产品经理直接搞定；素质模型解决的是员工想不想干的问题，能不能干是通过行为和职能来解决。
所以，要打造整个组织能力，一定要双管齐下，一方面业务和组织变革，一方面人力资源变革，这是命脉级的问题。
回归到任总谈的三个问题。
第一点，“冬天”是长期的，由于过剩，冬天将是持续的，这个趋势不可逆转。
第二点，在这个背景下，我们一定要建立流程型组织，只有流程型组织才能让我们的组织实现以流程为导向。
流程型组织不是解决规范问题，不是来解决我们的工作控制问题，而是来解决如何在客户要求越来越高的环境下，我们如何获取客户的问题。
任总为什么能把谜底戳穿？为什么在2003年还是冬天的时候，预见春天很快就到来？因为他看到了这种流程型组织的变革，一定能够通过好产品、好服务、低成本赢得最后的客户。
第三点，一定是对事负责制，不是对人负责制。对事负责制是开放系统，对人负责制是收敛系统。
冬天是漫长的，流程型组织将会赢得最后的胜利。
6月8日，本文作者蒋伟良博士将在回归客户管理论坛现场分享，如何构建“能赢得胜利的流程型组织”：
4月13-14日 销售拜访（已开） 4月18日 战略与经营（已开） 4月26-28日 产品管理（已开）
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