大家好，今天是木萝卜：一起读《华为基本法》第40期内容，【连载发布】。
上期我们一起讨论了华为的资本经营。
我们本期一起来读：华为组织政策的基本原则。
以下为文字版：
今天我们要开始读的是《华为基本法》的第三章。《华为基本法》总共有六章，我们已经读完了第一章《公司的宗旨》和第二章《基本经营政策》。
第一章《公司的宗旨》是站在公司战略的层面，对公司发展最重大的几个问题进行了阐述，包含了华为公司的使命、愿景和独特的价值观体系。
第二章《基本经营政策》开始考虑如何从业务经营的层面实现第一章提出的战略要求，探讨了公司的经营重心、研发、销售、生产和财务这几个核心问题。
从业务逻辑上来看，通过对华为战略与经营两个层面的描绘，前两章形成了一个基本完整的系统，我们能看到一个相对清晰的业务路径。
作为一个企业，在路径清晰之后，就要考虑如何去实现了。那么，我们现在就正处在《华为基本法》的一个逻辑分界线上，在我们前面的两章内容属于业务规划与设计，而后面两章，也就是第三、第四章的内容就属于业务实现层面了，再往后的第五章是业务控制层面，最后第六章是属于结尾总结性质的。
就在这个业务实现层面呢，《华为基本法》总共安排了两章的内容，第三章和第四章，这两章分别从组织和人的维度来展开讨论，这里的逻辑层次也很清楚，业务路径规划清晰后，首先是要有组织来保障实现的问题，因为组织是结构化比较强的，相对比较稳定、可靠。所以《华为基本法》在第三章组织主题确定之后，第四章才讨论人的问题。
我们现在就要进入这个第三章，这一章题目叫做《基本组织政策》，在这一章下面安排了三个小节，第一节叫《基本原则》，总共有5条内容；第二节叫《组织结构》，里面有7条内容，最后的第三节叫《高层管理组织》，里面有4条内容。
让我们先从第一节《基本原则》开始。
看到题目我们就大概能明白这一节要探讨的核心内容了，这是关于华为组织政策的基本原则。在华为的组织逻辑中，是先有这些基本原则，然后才在这些原则的基础上搭建组织结构，因此，组织结构就是第二节的内容；组织结构里面又要特别重视高层管理组织，因此高层管理组织就是第三节的内容了。
可见，华为组织建设的基点就在第一节的《基本原则》上面的。这一节里面总共有5条内容，包括组织建立的方针，组织结构的建立原则，职务的设立原则这样三个组织建设的最基础原则。在这三个基础原则之后呢，第一节还有两条比较重要的内容，主题分别是管理者的职责和组织的扩张。
接下来就让我们一条一条内容展开来。
首先，让我们看第三十九条，这一条的主题词叫“组织建立的方针”。
这是在华为的战略和经营的基础上，关于组织建设的方向性的、针对性的最底层逻辑，起着战略经营与组织建设之间承上启下的作用。所以这个“组织建立的方针”必须要满足战略和经营的需要，同时，又要能够指导整个组织建设的工作，这么看的话，我们就能理解“组织建设方针”的重要性了。接下来就让我们进入到第三十九条的原文中来，我们先通读一下，从主题词开始：
（组织建立的方针）
第三十九条 华为组织的建立和健全，必须：
1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。
2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。
3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。
4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。
5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。
第三十九条一口气提出了五个“有利于”， 我们到现在是第三次看到华为用“有利于”做排比句的句式了，刚刚前面第三十八条出现了一次，再往前在第十二条成长的领域里面也出现过一次，后面也还会有哈，估计大家已经开始熟悉华为的这个套路了，每一次谈的“有利于”都是用一种积极的语言模式在表达最常见的管理“陷阱”，一说到“有利于”什么、什么，就是有大量的类似管理实践是“不利于”什么、什么的，我们就要高度警惕了。
这里关于 “组织建立方针”的五个有利于，是每个有利于单独成为一个小点，也就是从五个维度提出了华为“组织建立的方针”。这五个维度构成了组织建立的完整方针，所以这五个“有利于”是一个整体，合在一起才是华为的组织建立方针，分开来看这五个“有利于”在逻辑上又有鲜明的层次关系。
这是华为对自己组织建设的思想总结，同时呢，你也可以把这“五个有利于”视为是一个精简版的组织建设理论，这里面所涵盖的内容是突破了华为特性的，具有非常强的基础知识属性。
第一个有利于是说要：有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。
这明确了组织的基本角色，也是在战略层面可以对组织提出的最高要求。组织存在的唯一责任就是承担公司战略实现的责任，任何公司，战略目标的实现都必须依赖组织，必须让组织承担起经营的责任来，否则公司就会失败。
股神巴菲特有一位老师叫菲利普·费雪，巴菲特曾经说他的投资哲学85%来自本杰明·格雷厄姆，另外的15%就来自于菲利普·费雪。本杰明·格雷厄姆是金融分析的鼻祖哈，而菲利普·费雪却非常强调公司的管理，他会经常去拜访企业，然后分析某个企业的投资价值，他有一个非常重要的视角就是，要观察这个企业的研发机构是不是在做恰当的研发工作，销售机构是不是在做合理的销售工作，比如检测客户的购买习惯，捕捉客户的需求变化等等，我们很容易被震撼到，怎么会如此简单呢？但是你仔细琢磨下，身边是不是大量的企业研发机构没做好研发，销售机构没做好销售，生产机构没做好生产，这就是典型的组织没有承担好责任的情况，这种情况下，公司的目标和战略不好实现也是当然的。
组织之所以存在，一个非常重要的前提就是因为有劳动分工的存在，而劳动分工的意思不就是一部分人去干研发，一部分人去干销售，一部分人去干生产嘛，这样组织就有存在的基础了，所以组织中的每一个单元，一定要承担自己在劳动分工中的基本责任才行。
有时候这个问题也会非常隐蔽，我曾经见到一个营业收入规模达到好几十个亿的企业，全公司的业绩基本上都是老板一人打回来的，这种情况下，公司的销售组织没有成长起来，整个企业是非常不健康的。
所以，组织建立的方针里面，第一个方针就是：有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。
我们假设某个企业在建立组织的时候，的确强化责任了，这个原则性的问题解决了，那么接下来我们就希望“组织”承担责任的时候会承担的比较好一点，对吧？
怎么才算承担的好一点呢？接下来的四个有利于分别从外部、内部和能力视角来展开了。
紧接着的组织建立的方针的第二个有利于就是从外部视角提出来的，说：“有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。”
流程是企业中一系列创造价值的活动的组合，具体体现为工作环节、步骤和程序等等。每一个企业的业务运转都是由一系列的业务流程实现的，比如研发流程、营销流程、生产流程之类的。
流程有一个基础属性，就是任何流程都是有输入和输出的，一般来说企业级别的流程输入会包括客户的需求、各种资源、人才等等，而企业级流程的输出一般会包含产品、服务之类的，最终点是客户的满意，那么中间就由大大小小的各级子流程衔接起来，所以流程是从客户需求开始的，最终还要到客户满意中去的，华为把这个称之为“端到端”的流程，就是客户端到客户端的意思，也就是说企业的流程最终是要面向客户、面向市场的。
流程是企业经营目标实现的基本保障，而企业的业务流程要想得以顺滑地运转，就得依赖组织来提供支撑了！
组织支撑比较得力的情况下，流程运转就能简单高效，而如果组织支撑不得力，流程运转就会四处卡（qia）壳，业务变得缓慢而低效率。所以，这里的第二个有利于是要求组织的建立要有利于简化流程，最终目的是让流程能高效运转起来，快速响应顾客的需求和市场的变化。
企业的流程，虽然端到端都是客户，但是除了一头一尾，还有好大一截是在企业内部的，对吧！更加关键的是，企业内部的这一截流程运转完之后，是要实现价值增值的，因为卖出去的东西总要比原料更有价值才行吧，所以流程对内的这一部分也很重要。
而从组织的角度来看，这时候要实现的就是内部各个组织单元之间要能相互协作好，减少内耗，减少内部阻力，提高效率，降低成本。平时我们时常挂在嘴上的大企业病，很多的表现就是内部组织之间的协作困境，所以组织需要避免陷入这些困境。这就是第三个有利于所说的内容：“有利于提高协作的效率，降低管理成本”。
从短期业务实现的角度来看呢，组织的建立如果做到前面这三个有利于：强化责任、简化流程、提高效率，那就能够支撑实现战略目标，快速响应市场，降低管理成本。
再进一步呢，就是除了短期业务实现之外，组织还要支撑公司中长期的业务持续经营，要为公司下阶段的竞争能力奠定基础，对吧，所以后面还有两个有利于。
第四个有利于是要求组织 “有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出”。要注意在这里谈到的“有利于信息的交流”与前面“有利于提高协作的效率”有时候在具体的工作场景上容易混淆。
因为“协作”在很过情况下就是指组织内各个机构的信息互通，比如销售信息及时传递到采购和生产部门，那么就能让这些部门及时启动工作，提高效率。
而在第四个有利于里面，这里谈到的有利于信息的交流，目标是要“促进创新和优秀人才的脱颖而出”，所以这里提出的“有利于信息交流”就是指突破了一般性部门协作信息的层次，要推动组织内的超越一般工作信息之外的，更加丰富、立体的信息交流。
可能这种解释不太容易讲明白这个事情的重要性，我们举一个乔布斯的例子。乔布斯当时除了苹果之外，还有一大杰作，就是皮克斯动漫公司，拍出来世界上最受欢迎的动画片，比如当时的什么《玩具总动员》、《超人总动员》《怪物公司》等等，当时远远超过了迪士尼。
那时候乔布斯准备建设皮克斯的办公大楼，他亲自参与设计。当时，他就有一个非常强烈的理念，就是这个办公楼要更加便于信息的交流，他就设计了一个巨大的大厅，而且把主餐厅、休闲机构都设计到这里，所以你必须来到这里，别无选择，这样就可以制造大量的偶遇的机会，就能促进信息的交流。
因为，乔布斯非常担心各个部门的人局限在自己的工作范围之内，相互之间的信息交流就不充分。
而皮克斯是一个创新型的公司，依赖一大帮天才制造世界上最优秀的动漫电影，所以这个信息交流特别重要。为了让大家到一起来交流，乔布斯甚至只在这个大厅周边设立厕所，你可以不来大厅吃饭，不来这里娱乐，你总不能不上厕所吧。是后来有些孕妇因为上厕所太远了提出抗议，才在其他地方也设立了一些厕所。
从这里，我们就能理解到突破日常工作交流层面的企业内部信息交流对一个创新型企业，对一个优秀人才汇集的企业是多么的重要。而华为希望在建立组织的时候就能够考虑到这个问题，能够让组织：“有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出”。
在这之后，关于组织建立的方针还有最后一个，第五个有利于，要“有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长”。
这是一个特别重要的问题。我们身边的企业里面常常能看到两种差异非常大的现象，一种企业是老板和少数精英高管非常厉害，然后下面就没有跟得上趟的人了，这几个高管就变得特别的辛苦，一直到他们要退休了，都没办法找到恰当的人来承接工作。
而另一种企业却是人才济济，很多员工进去的时候是应届毕业生，慢慢地就转变成能够独立负责一个业务的领导者了，而企业里面要选拔领导者的时候就有充足的候选人。
当然，每一个企业都希望自己是后一种企业，华为很明显就是后面这种企业了。
华为为了确保自己公司有足够多的“领袖人才”，建设了管理者任职资格体系，甚至还有专门的《华为干部后备队管理办法》，为各级干部岗位培养储备人才。为了培养领袖人才，华为大规模推动公司内部轮岗机制，让各级管理者获得更加丰富的工作经验，有更加宽阔的管理眼界。
华为建设这些显性的机制来培养领袖人才，这个我们很容易观察到，而另一个比较隐形的办法，就是通过组织设计来实现。
因为，一个领袖人才不是突然间就成长起来了的，你得让他不断地有机会练习。在一开始的时候，有一个小一点责任的岗位供初级员工练习，后来这些初级员工成长了，就要有更大一点的责任让他们承担，这样一级一级的设计，就要求组织在设计的时候，要有意识地建立一级一级的，相对来说能够承担独立责任的，能够被充分授权的，能够充分行使决策权的岗位，也就是要避免过度的部门化，要避免过度的集权，让组织能够提供充足的机会，给这些领袖人才以足够的成长空间，让一个员工能够通过一次一次的升迁而每次获得不断提升综合管理能力的机会，在企业内部打通一条逐级提升发展的道路来，让更多的人能够走到“领袖人才”的水平上来。
这是组织设计中非常隐形的问题，这对企业后继是不是有人会产生很大的影响，也就对公司是否能可持续成长有重大的影响。
好，最后让我们在连起来读一下第三十九条的原文：
组织建立的方针
第三十九条 华为组织的建立和健全，必须：
1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。
2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。
3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。
4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。
5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。
好，第三十九条我们就读到这里，下一期节目再见。
*本文仅代表作者观点，不代表乔诺之声立场
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