你的年终奖取决于你的绩效，那你的绩效又是怎样考核的呢？
团队绩效是以团队的项目绩效作为基础。而确定项目绩效，要在项目开始之前先确定项目绩效目标，待项目结束时来评估是否达成了既定的绩效目标。
举个例子，某甲方企业的项目绩效管理方式是这样的：
立项阶段：按照项目需求的战略意义、技术实现难度、工作量等条件因素，由专家组进行匿名评价，确定项目积分；
在项目过程中：根据项目是否按规定按时交付产品、代码质量、测试缺陷率、上线运行质量等多种因素进行考评，在项目结项时依据项目的CPI、客户满意度等进行最终评估，得到项目最终绩效积分。
到年底的时候团队绩效就是把当年所有项目的积分累加，按照排名转化为绩效奖金。这样的绩效考核机制能够激励团队既能保证多劳多得，又有对过程质量的要求，是一种正向的引导方式。
从项目经理角度来看，要对团队成员进行绩效考核的话，可以按照项目组成员的能力高低、工作态度、交付质量等方面因素综合考虑，尽可能从客观角度进行评价，并且事后要对有落差或绩效差的成员私下访谈，帮助发现问题原因，正向指导鼓励。
1. 绩效考核的方式
热火朝天的项目，难度系数设置稍微低一点，绩效考核乘以难度系数， 用一个综合的公式去考量。平衡计分卡进行绩效考核也是有必要的，把学习指标也作为一种考核指标，而不仅仅是财务指标。
确保结果导向的前提下，适当考核一些过程是否完全合规合法，但不建议对过程的考核的比重超过对结果的考核比重。否则有本末倒置之嫌。
减少人为主观性，同时计算指标要根据实际情况灵活一些，其实简单说项目经理就可以当做是个成本中心，公司按照各个项目给奖金包，按项目阶段发放奖金，项目经理去执行，到达项目目标，最后成功验收这个项目，就可以拿到全部奖金包了。
要分为量化和主观两大部分，团队主管和客户各占一定的评分比例； 奖励视项目收益而定。惩罚依事情严重度进行。因岗位而定，并且有利于执行，并且需要量化。
员工的KPI反映公司对该员工的投入产出比是否合理。项目经理作为一个项目的总经理，直接对项目的质量、成本与进度负责，项目的产出物首先是该项目为公司创造的总收益，另外是以顾客满意度为中心的相关的无形效益。
2. 不同工种的绩效考核
如果是信息系统运维的话，排第一得当然是客服满意度，个人能力，排错纠错，排第二的是解决问题的实际工作。让客户满意，又能创造项目的员工，才是受欢迎的员工。
做软件实施的项目：一般会按项目的实施阶段客户盖章确认的项目文档对项目总体绩效进行考核，具体到项目每个人，这个相对来说项目经理有较大的话语权。
3. 怎样确立奖惩制度
奖惩制度与严格管理相结合，严密的考核为依据。在奖励上要针对员工对公司的贡献大小，而采用不同的形式奖励；对违反公司规章制度，给公司造成经济损失和不良影响的员工，要给予严肃处罚。
把绩效评分按级别，强制等级的占比，越优秀的就得满分，之后按线性打分。如可分三个等级，ABC，强制A、B、C等级的占比，越优秀得分就越高，可以在内部形成有效、良性的竞争。
用自动化工具实现打分，根据任务难度设计一些权重值。工具考核可以实现大家无歧义，也会有弊端，但管理的艺术就是水至清则无鱼，多少要给人留些空气的。
4. 总结
绩效指标完成情况、公司制度执行情况、临时任务完成情况、企业文化贯彻情况和部门及团队建设情况。
绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评以及考评之后的人力资源待遇管理，推动企业经营目标的实现；
绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；
绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的这个能力、态度和业绩，进行一事实为依据的评价。
绩效应该是量化的，但对绩效管理来说，我们所要做的工作不只是有量化一项，除了量化，还有许多非量化的工作值得我们去关注，包括沟通、指导、改善和提升等。
如果把过多的精力放在考核指标的量化上，势必会误导我们努力的方向，破坏绩效管理的整体性和系统性，脱离了绩效管理的过程(领导重视、管理团队支持、员工理解、沟通有效、宣传到位、培训教育及反馈指导等)来谈量化，即使量化了也不能做好绩效管理。
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