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在金融科技的影响冲击下，未来网点的功能定位将以复杂性的金融产品及专业化的咨询服务为主，而网点能否成功转型，并优先同业完成功能转变，大堂经理等厅堂队伍将起关键作用。
文 / 吴振武，作者供职于中国银行福建省分行，央行观察专栏作家
“银行网点转型”是一个探讨了多年的“老命题”，然就现阶段而言，如今应是比以往任一时刻都需要对其进行深入思考与探索。内部政策方面，随着金融体制改革的推进，利率市场化已逐步形成，尤其是2015年内的5次降息，使得16家上市银行中仅平安、招行、南京银行3家净息差上涨，其余机构均出现不同幅度下降，13家机构净利润增幅跌入个位数，四大行更是不足1%；外部环境方面，大数据、互联网金融、移动支付等Fintech（金融科技）的发展，改变了人们的日常行为习惯，对银行的风险控制、活客获客、业务流程等亦提出了更高的要求。而随之到来的分布式计算、深度学习、虚拟现实/增强现实等技术的深入研究与应用，又将势必对银行网点现金服务、客户互动、见证开户等主要职能产生较大影响。
一、前路探索
面对新时期下纷繁复杂的竞争环境，不乏社会人士喊出了“银行网点是21世纪恐龙”的“预言”，亦让许多内部从业人士对未来的发展感到迷茫与困惑。客观而言，危机感是必要的，但“网点覆灭论”的观点是站不住脚、不可取的。首先，金融的本质是跨时间、跨区域的价值交换，而这种交易形式，决定了交易双方必然需要一个较强的信用中介，而这点，是Fintechs（金融科技公司）无法与银行相比拟的。我们常言的“金融脱媒”更大程度上应当是理解成通过一定技术、模式的改革有效降低交易成本、提高交易效率，而并非真正实现完全去中心化。就好比央行调查统计司盛松成关于数字货币的观点一样“央行数字货币与私人数字货币的本质完全不同，只有央行数字货币具有国家信用支撑，才能成为真正意义上的货币”；其次，就银行实体网点的存在意义而言，在可以增强银行品牌信用、提升客户服务之外，更是银行业务模式中信用审核、贷后管理等风险管控的重要支撑点，这也是京东入股永辉、阿里入股苏宁布局线下渠道的主要目的。因此，银行网点不仅不是传统银行的包袱，更是相较于金融科技公司的天然优势。作为银行从业者，应该理性地看到，银行网点的存在有着它不可替代的作用，但不可回避的是，随着内外环境的变化，它需要经历一段时期的“浪淘沙”，在功能定位上将发生一定转变。
而就网点转型的模式探索，目前各大银行其实均处于同一起跑线，其转型方向亦主要围绕硬件设备、技术应用、业务结构、机制流程四个维度。硬件设备方面，凸显“智能化”，强调提升运营效率与客户体验，是多数银行网点转型的核心工作。2015年工商银行完成3121智能化改造，农业银行持续提升智能化服务水平，超级柜台网点覆盖率达到60%。建设银行启动深圳等8家分行物理渠道全面转型创新试点，智慧网点、旗舰型、综合型和轻型型网点有序推进；技术应用，除进一步推广手机银行、微银行外，更多是围绕发展互联网金融产品，旨在“网点获客活客模式转型”。如工行“三平台、一中心”（融E行、融E联、融E购及网络融资中心）、中行的中银易商、招行的小企业E家、平安银行的橙子银行等；业务结构方面，侧重通过网点布局优化、网点业务受理权限调整等，凸显出“特色化”、“轻型化”、“平台化”、“群落化”等，也是近年股份制银行在网点转型方面尝试的另一主要内容。如民生银行1576家的社区银行、平安银行的事业部制改革、招商银行与韩国“咖啡陪你”合作的“咖啡银行”等，但从目前运营情况来看，均暂未见明显成效；机制流程方面，其措施大致相近，以还原各网点实际经营情况（如分机构落账制度等），进一步优化考核评价体系为主，以期提高机构活力、焕发内生动力，如果以经济学的“科斯定理”来解释，即旨在“明确产权，实现资源配置最优”。
从总体情况来看，虽然各大银行网点转型措施各有不同，但就未来网点的功能定位基本是确定的，即“从交易操作性向营销服务型转型，最终走向投资顾问型，且是不可逆的”。第一个转变阶段（从交易操作性向营销服务型转型），应该属于银行主动求变的行为。这点我们可以追溯到1967年巴克莱银行应用第一台ATM的初衷，以及后续各大银行开发手机银行、自助设备的构想，主要是“降低操作风险和柜面人员压力，提升客户服务和机构运营效率”，其更多是源于自我意识求变的行为；第二个转变阶段（从营销服务型向投资顾问型），属于半被动式的行为，且周期更短。主要是源于金融科技的发展，致使越来越多的业务可以在非柜面渠道完成，甚至包括未来虚拟/增强现实技术的应用，实现客户不用到网点，即可完成面对面的业务咨询等。其最终结果将是，简单且低收益的业务基本实现电子化，网点到店客户数日趋下降，而届时来网点办理业务的客户，多数是购买复杂金融产品、获取专业化咨询服务(如理财规划、出国金融）等。而目前我们所处的阶段，应是在第一个与第二个转变阶段的交界期，且将在不久的将来（5年左右)，进入到“投资顾问型”。而这个过程，并不由银行的意志为转移，它是属于在技术发展背景下的必然趋势。在这个过程中，银行间的竞争就好比“两个人在森林中，遇到一头狮子在后面追”，要想赢得市场竞争，“你要做的，就是比另一个人要跑得快”，即率先比同业进入到“投资顾问型”网点，缩短转型周期。由于届时在网点办理的业务多属高收益业务，我们也可以称之为，“高收益的网点时代”。
二、对网点的建议
从上市公司的年报来看，“网点转型”已列入多数银行的战略布局，虽然设备升级、技术开发、机制改革、模式调整等多为“自上而下”的顶层设计工作，但作为接触市场最前沿的网点，要赢得市场竞争，即使在最新的政策、方向未传达前，亦应提前思考，并作出一定改变。
（一）加快迁移柜面低收益业务，降本增效提高网点的人均效能
“如何提升网点效能”的命题，其实就是解决“如何在有限的时间、人力、资源的情况下，提高网点的人均产能”。首先，我们可以算一笔账。假定一个柜员的人均年人事费用为10万元，一年工作52周，每周工作5天，一天8小时，每小时60分钟，则每分钟的人力成本为0.8元；假设网点日到店客户50户，当日临柜人员2.3个，即每位柜员平均每日接待21.74位客户，平均22.08分钟接待一位客户（按8小时工作时间计算），即在柜面接待每位客户的平均人力成本为17.70元（22.08分钟乘以每分钟1.2元）；若按照2.5%的净息差测算，即每位客户的账户年日均存款需在708元以上，在柜面接待的这位客户方收支平衡。而实际情况是，满足上述条件（大于708元）的客户基本不足15%。即在柜面办理的客户中，85%的业务，基本上为收不抵支。而自助设备的成本远低于人力资源（按5年折旧，自助发卡机及自助终端年费用不足2万元），在电子渠道业务替代率逐步提高的情况下，运用自助设备替代柜面业务，是降本增效最直接且有效的手段。
其次，对于银行业务而言，目前2/8法仍然适用，甚至是5%的客户贡献95%的存款。这也就指明，我们应将有限的人员精力放在这金字塔顶端的高收益客户。但就现实情况而言，若每家网点配备3名客户经理，每家网点有1000位高端客户，那么让每位客户经理对应常态化维护这333名客户，则必然是心有余而力不足。此外，随着个人客户的不断增长，但是员工数量，尤其是国有银行的员工数量却并未见增长，这也就决定着对于网点而言，维护中高端的客户的压力只会与日俱增。这就必然需要银行要么增加员工人数，要么提高员工个人的素质能力。
因此，通过迁移在柜面办理的低收益业务，进一步压降柜员数量，让有限的人力、精力承担更多的高端客户营销和维护职能，对于降本增效，提高人均贡献与网点效能具有重大意义。
（二）大力发展互联网理财理财等网络金融产品，实现获客活客模式转型
谈起互联网金融，许多人会定性的以为银行的网络金融产品远逊色于金融科技公司，其实不然。收益性上，多家银行的7日年化收益已高于余额宝；便捷性上，目前银行的互联网理财购买平台在经过多次的迭代升级后，操作便捷性已有较大提升，并拥有微信公众号、APP等多个购买渠道，而余额宝、理财通之类的互联网理财，在赎回及限额方面受到严格限制，客户体验上应逊色于银行产品；安全性上，乃毋庸置疑，国有银行的信用必然强于金融科技公司。在熟悉产品特性之后，我们更应明白大力发展互联网金融，对于网点活客获客的重大意义。
首先，它是网点维护基础客户，实现客户升级的有利武器。对于网点的“长尾客户”，他们对现金需求量相对较大，且贡献度普遍较低。我们可以预见，当一位客户如果在银行的账户余额长期低于500元，那么保险、基金、贵金属、理财等高收益产品，甚至网银、手机银行等基础结算产品是无法有效提升其粘性。然，运用互联网工具设计的“互联网理财”则是其天生匹配的产品，门槛低且便捷灵活、收益高且稳定安全，是用于维护基础客户，尤其是85%的低贡献客户群体的最有效武器；其次，它是大力发展县域农村金融的快速切入点。随着城镇化进程的推进，县域经济发展速度普遍快于城区，农村居民的可支配收入亦日渐提高。然相较于城市居民，他们虽同样存在财富增值需求，但理财投资意识却弱于城区，暂未建立良好的投资习惯。相较而言，县域的理财投资市场仍是一片蓝海，而“互联网理财”的产品特性，是一款十分适用于初始投资者，启发理财思维、培育理财习惯的“培育型产品”。此外，从用户心理学角度来看，好比初恋的感觉一样，对于第一家引导你进行理财投资的银行，用户的粘性总是会更高。因此，在县域经济中，大力推广互联网理财，有着它的必要性与紧迫性。再次，针对发展“互联网理财”是否会导致存款大幅流失或负债成本大幅升高的问题，答案应该是否定。互联网金融理财产品，更多适用于中低端客户群体（可以理解为，当客户财富增值到一定程度后，其寻求的投资渠道将发生改变），从余额宝的的发展情况来看，余额宝用户平均理财余额约3,000元，影响相对有限。
此外，从银行业未来发展的趋势来看，目前业内较为确定的方向之一即为“消费金融”。而消费金融的发展，很大程度上取决于场景金融的搭建以及业务时效的提高，这其中即需依赖于网络金融产品的研发与推广。因此，网点在日常的获客活客上，应及时转变观念与思路，充分运用互联网金融产品，实现自身营销模式上的转型，既贴近客户需求，又适应时代发展的必要。大力发展并运用互联网金融产品，是网点转型的必由之路。
（三）培育数据化思维，运用排队机等智能硬件背后的数据加强网点运营管理
构建数据仓库、强化数据分析，运用大数据加强风险控制、精准营销、运营管理等已成为多数银行提升综合竞争力的重要措施。乍看之下，这亦属于顶层设计工作，其实不然。在数据化的时代，网点自身亦应培育数据化思维，利用已有的相关数据提升经营管理水平，尤其是在网点进行智能化改造后，蕴藏在智能化设备后的数据，是一块值得挖掘的瑰宝之地。一是，利用智能排队机，加强柜面人员管理与提升客户服务。首先，通过智能排队机的后台数据，我们可以清楚地看到，每日每网点的到店客户情况、每位柜员接待的客户数、柜员每笔业务处理时长、每位客户等待时长等。通过该类数据，我们即可及时根据网点业务量，调整柜员人员结构，并适时开展针对柜员业务处理时效及满意度的竞赛，促进柜员间形成良性竞争，提升业务效率与客户服务水平；其次，智能排队机的刷卡数据，通常连接着银行的客户管理系统，当客户经理名下维护的客户走进网点时，系统将自动向该客户经理发送客户到店的相关信息。此时，即为提升客户满意度的良好时机。若客户与客户经理间相识，客户经理出门相迎势必提升客户忠诚度与粘性；若彼此之间素未谋面，则客户经理的自我介绍，并表明其定向服务关系，亦将有效提高客户满意度；再次，智能排队机所连接大堂经理、柜员前端系统的相关数据，将及时呈现该客户的产品持有情况，为大堂经理及柜员的分流、营销、转介都将提供有效支撑服务。因此，智能排队机的意义，不仅在于可以更加灵活设置业务队列，更在于，其通过抓取客户信息，将之转化为行之有效的提升客户营销服务、网点运营管理的有力支撑。
二是，充分利用ATM渠道，增强与客户间联系，强化网点的精准营销。尽管在移动支付的冲击下，居民对现金需求量下降，但就数据分析上来看，ATM仍然是客户与银行建立联系的主渠道。在ATM上发生交易的客户远超在手机银行、网银和柜面，此外，ATM交易笔数以年均20%幅度，甚至更大幅度下降，但是ATM的交易客户数却仅有5%-10%的降幅。这即给了我们一个很好的启发，有使用ATM 交易的客户，应属忠诚度相对较高的客户（反之，若一位客户一年内未有过ATM交易，该客户多为不动户），因此，银行应充分利用ATM增强与客户间的联系。而这着重在于，一方面，应在传统厅堂营销渠道布局的同时，将ATM渠道打造成产品营销宣传的重要窗口；另一方面，充分采集ATM系统的交易信息，结合各阶段营销活动，定向筛选出活动宣传期间在ATM上发生交易的客户信息，进行二次深度营销，提高营销效率。
（四）重视厅堂队伍在网点转型期的关键作用，强化厅堂的销售服务力量
如前文所述，在金融科技的影响冲击下，未来网点的功能定位将以复杂性的金融产品及专业化的咨询服务为主，而网点能否成功转型，并优先同业完成功能转变，大堂经理等厅堂队伍将起关键作用，原因有二。其一，只有厅堂队伍履职好低收益业务迁移工作，网点方能尽快释放柜面人力资源，实现降本增效，将有限的人力、精力置于客户营销与维护，提高网点的人均效能；其二，反之，若其无法很好的履职该项工作，将为柜员的迁移工作造成较大困扰，并可能引起客户流失。我们可以想象，如果一位客户在客户等候区等候2分钟后，至柜面办理存款业务，那么由于客户已花费一定的时间等待，无论柜员的话术如何，柜员的迁移要求，势必影响客户的满意度。因此，这就需要网点着重做好两方面的工作。一是，明晰大堂经理岗位重要性，加强厅堂服务人员队伍的配置。提高网点大堂经理配置率，并安排相关人员做好厅堂的协同补位工作。同时，网点负责人，应充分做好“一日三巡、一周两示范”的厅堂管理工作，只有如此，方能有效掌握厅堂的营销服务情况，详尽了解各岗位是否履职到位，并适时提出改进要求；二是，大堂经理自身应加强能力提升及自我管理。须充分了解当前厅堂迁移、网络金融产品营销等工作背后的意义，转变工作理念，增强使命感与责任意识，并着重做好二次分流工作，确保了解每位进店客户的业务需求；充分掌握各项智能化设备的管理及应用，在迁移的流水线作业中（如手机银行激活、易商理财激活等），树立“以客户为中心”的理念，在话术中重点突出“为客户利益考虑”,并适时挖掘客户潜在需求。
生产力改变生产关系。银行网点转型是在科技浪潮驱动下的必然趋势，它并不以银行的意志为转移，虽将经历阵痛，但亦是自我提升、自我革新的关键契机。它需要银行加快顶层设计步伐，但更需要广大网点员工转变思路、解放思想，提升思维格局，主动适应转型步伐。
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