背锅的不该是执行力，出了问题的是驱动力

员工如果感受不到工作的价值与意义所在，就享受不到工作带来的快乐，容易停留于机械执行的层面，缺少动力与创造力。即便他完成了阶段性考核目标，这样的绩效也不可持续。内心缺乏对工作价值与意义认同的管理者和员工，与流水线上的机器人没有本质上的区别。

管理者最后也会因为一味追求指标，把团队带入无法自拔的数字陷阱，而各种对指标和数据的人为干预也会严重破坏组织的经营状态和文化氛围，阻碍组织的发展。

管理者通过管理员工来达成组织的高绩效目标。真正的高绩效并非简单地完成指标，还需要满足“实现”和“享受”两个维度的条件：一是超额完成设定的目标；二是员工自己想把事情干成，并享受在工作中达成目标的过程。

员工如果感受不到工作的价值与意义所在，就享受不到工作带来的快乐，容易停留于机械执行的层面，缺少动力与创造力。即便他完成了阶段性考核目标，这样的绩效也不可持续。内心缺乏对工作价值与意义认同的管理者和员工，与流水线上的机器人没有本质上的区别。管理者最后也会因为一味追求指标，把团队带入无法自拔的数字陷阱，而各种对指标和数据的人为干预也会严重破坏组织的经营状态和文化氛围，阻碍组织的发展。

所有的组织制度设计必须考虑组织的人性面。组织是以一套客观的操作规则来协调、影响具有主观能动性的人和组织之间的关系的。设计制度的是人，落实制度的也是人，制度的对象还是人，也就是说，是人在起作用并深刻地影响着组织。

企业必须看到：组织不缺制度，最缺的是内生力量——队伍的自我驱动。队伍有内驱力，组织才有生命力。

一

忽视人的内在成长，组织转型缺乏持续动能

1、背锅的不该是执行力，出了问题的是驱动力

组织要想转型成功，离不开新动能的助力。管理者和员工队伍的转型意愿和能力，是组织转型动能的主要来源。

现实中，在战略目标设定后，面对目标达成进程中的业绩不理想、速度偏慢等问题，组织很容易将其归咎为“执行力有问题”。真的是执行力有问题吗？显而易见，背锅的不该是执行力，因为出了问题的是驱动力。在这里，执行力并不是通常所说的“照我说的去做”“把我提出的方案落实好”。组织执行力包含队伍对战略的认知、落实的意愿、推进的能力，以及最终达成的成果，是意识、能力、成果的组合。如果组织要去往一个“地方”，但队伍缺乏相应的认知、意愿，也不具备转型所需的新能力，组织就无法到达目的地。

为什么要转型？转型能带来什么？这是每一位管理者和员工在转型中都会思考的问题。短期来看，奖金、荣誉、岗位晋升确实能发挥作用，然而它们都只是驱动工作的外在力量。真正让一个人做出持续改变并得以成长的是内驱力。对于人的成长，没有比内驱力更为持久的力量了；对于组织的成长，没有比队伍的内驱力更为宝贵的潜能了。

我们来看一个关于外在驱动力产生影响的案例：

因为转型的需要，一家企业急需对队伍进行能力换血。人力资源部发布公告：对具备某项技能资质认证的员工重奖。一时间，大家纷纷开始学习，并且在很短的时间内通过了考核，拿到了奖金。可是没过多久，基层传来消息：那些考到证书的人并不愿意从事新岗位的工作，他们还是喜欢待在原来的部门做自己习惯的工作。这可急坏了人力资源部的人。

于是，他们心生一计，又出了一则公告：获得证书的员工如果愿意转岗，就可以晋升。这再次激励了其中一批持观望态度的持证人。于是，有一批人转岗到新部门。但没过多久，人力资源部就接到了新部门直线经理的报告：那些奔着晋升来的员工，是工作任务找他们，而不是他们找活干，他们就像算盘珠一样，需要管理人员拨拉才能动起来。人力资源部提了一个建议：对他们加强战略方面的宣传教育，使他们加深对战略的理解。

这样做起到的效果又是什么呢？每一个人对工作价值与意义的认同，都来自内心。任何外在的灌输、教育、引导，如果无法触动内心，就无法让人主动做出行为改变。员工只有发自内心地想把事情干好、干成，把工作当成事业，才会有主动性和创造力，才能为组织创造更多价值。

2、人的真正成长是内在成长

人本主义中对“自我”的追求，是超越“小我”的“大我”。人本思想是以人为中心，关注人的发展，关注自我成长，而不是以自我为中心，更多地强调人对自己的成长与发展负有责任。只有对自己的生活点滴负责任，做出承诺并付诸实践的人，才能实现自身的全面发展。

很多人不知道自己真正想要什么，他们自动屏蔽了自己内心发出的声音，单一地把所有的外在评价和驱动指标作为衡量成长的标准。或许他们从未想过，外在认可及被授予的任何东西事实上都不属于自己，如果内心没有准备好去接受一个过高的外在荣誉，荣誉就会转变成前进的脚镣。曾经有一名科技人员在接受荣誉后，总是担心身边的队友赶超自己，从而保不住这份荣誉，因此把关注点停留在如何保住荣誉上，于是在处理自己与他人关系时充满防范、竞争、嫉妒。长期在外力驱动下工作，人就会变得不再是自己的主人，而成为别人要求的人，成为指标的奴仆。

人真正的成长是内在成长。所有让人持续内在成长并最终蜕变的力量都源于自我驱动。内在成长是人深度探索、觉察内心世界并实现心智跃迁的过程。人经由不同阶段的探索、突破、跃迁，直至维持在一个相对成熟的状态，做出内外一致的自主选择、主动改变，并在各种关系（与自己、与他人、与周围环境、与世界）中持续修炼、精进。这一过程可以被描述为：在听到自己内心的声音后“破茧而出”，主动、持续地学习、探索和改变。

人最可持续的改变动力来自清楚地知道自己真正想要的是什么，什么对自己最重要，自己想成为谁，自己想过一种什么样的生活。对这些问题的探索，会让人深入内心，触及最核心的价值观、信念、身份、目标、使命、愿景。我们有了这样的内在觉察，就可以清楚地看到自己、认识自己、接纳自己。只有这样，我们才能让自己活明白，活出想要的状态，激发自我改变的动力，付出持续的行动和承诺，不断朝着目标前进。

当然，外在驱动力也能激发人的行为改变和认知提升，但与内在驱动力相比，后者更为持久，且更有利于人的全面健康成长。此外，经由外力驱动实现内在成长，也能让人在行为改变过程中，进行自我审视与总结，从而提升认知。组织发展也一样，由外力驱动转型是一种方式，但是激发内生力量更有利于获得持续发展。

3、忽视人的内在成长，员工与组织缺少目标一致性

员工的起心动念着实影响其对工作意义的理解，而心念又取决于人的内在意识。我们很容易感受到以下两种状态的区别：一种是发自内心地想把事情做好，确保完成计划；另一种是要求自己把事情做好，确保完成计划，以获得晋升机会。前者是自驱力，后者是外驱力。此外，前者对工作的体验与评价，不受外在评价标准的影响，后者则相反。

组织发展离不开人，组织创造力尤其与人有关。忽视人的内在成长，短期内影响不明显，长期来看则会危及组织的基业，而其症结在于组织和员工缺少目标一致性。越是大规模的企业，越容易犯这个错误。

绩效管理最重要的一点是目标的明晰一致。管理者能做到“目标明晰”，但易忽略“目标一致”，这是绩效管理的认知误区。“目标一致”并不局限于各层级的部门目标与整体目标保持一致，更为重要的但也经常被忽视的是，员工的个人成长目标与组织发展的目标保持一致。那些保持高绩效的员工往往更富有内在自驱力，他们更明白自己工作是为了什么，组织需要什么。对比那些不知道自己的目标是什么，更多依赖外力驱动成长，不时需要外在认可与激励的员工，组织中的高绩效员工更善于自主“觅食”。他们不会坐等一个大饼挂到自己胸前，而是会主动寻找让自己能力得以发挥、拓展和提升的工作机会，如同一匹不用扬鞭自奋蹄的小马，拉动组织这辆大车前进。

组织重视人的内在成长的必要举措有：激发员工找到成长的内在驱动力，支持、引导员工在组织的平台上，把想要实现的自我价值与组织的发展需要结合起来，找到服务组织的立足点。这是组织发展必须要做的“目标一致”工作，也是各级管理者管人理事的首要任务和能力挑战。

二

没有管理者的自我超越、就没有组织的成功转型

管理者是组织能力重塑的关键。真正对组织成功转型产生阻碍的往往不是组织外部的客观现实，而是管理者自身不具备新的意识、能力，他们既不能创新组织的流程、制度、文化，也不能满足组织转型需要，带好队伍，激发员工转变思维、提升能力，达成新绩效。以其昏昏，何以使人昭昭？管理者需要完成自我超越和自我转型。

1、模糊或错误的自我认知导致管理漏洞百出

人了解自己是有局限的。自我认知包含自我观察、自我反思、自我评价三种方式。人要把自己抽离出来，以旁观者的视角来看自己，进而思考、觉察、改变。按照熟知的冰山模型，自我认知的内容大抵包含呈现出来的知识、技能，以及冰山之下的综合能力、个性特征、动机、价值观等。各类测评工具都为自我认知提供外在参考。有必要说明的是，人在理解自己的起心动念、行事风格时，通常会基于自己希望的样子做出解释。确切地说，人对自己的理解、评价会“手下留情”，趋向“好”的一面。不了解自己这座“冰山”，不清楚自己想要什么，属于自我认知模糊；自视过高、过低，都属于错误的自我认知。

管理者营造并影响着员工所处的环境，管理者的自我认知及其展现的能力、行为都会影响员工和团队。托马斯·F.吉尔伯特（Thomas F.Gilbert)的BEM（行为工程模型）把75%的影响绩效提升的因素都归结为环境因素（支持员工开展工作的数据、要求、反馈占35%，资源、流程与工具占26%，结果、激励与奖励占14%），而个体的知识技能、天赋潜能、态度动机三项内容占25%。绩效改进理论强调把占比高、影响大的环境因素作为提升绩效的重点改进方向，对工作场景中影响绩效提升的各类因素进行优化、改进，最终使其工具化、流程化、制度化。而事实上，75%的环境因素都是由管理者创造、提供并影响的。与个体相关的25%的因素也受管理者的影响。这从侧面说明，管理者的转变和工作创新对更快、更有效地提升组织绩效来说是关键。

管理者主要负责三个任务：

1. 整合要素，实现目标——用特定的经营管理逻辑，将人、财、物等要素组织起来，以取得成果；

2. 规范行为，营造氛围——引导并影响人与人、人与工作任务、人与组织环境之间的关系，这也被认为是在创造组织的能量或场域；

3. 建立认知，明确决策标准——认识动态变化的内外部环境和组织自身，并做出假设，以确保组织顺应变化，跨越障碍，实现目标。管理者怎么认知自己，就怎么开展管理活动。

没有一名管理者能逃脱自我认知的挑战。人理解自我的真实与深刻程度，会影响人对外部世界的理解。管理者基于对已知世界的认知，做出面向未来的判断，但他如果看不到自身局限和盲点，就可能沿袭惯性思维，用旧有的经验指导现在的工作，而这有损组织发展。过去的经验塑造了我们，但曾经成功的助跑器也有可能成为战胜新挑战的绊脚石、拦路虎，让我们固守在熟悉区域，看不到变化，并认为只有“这样”才是正确的。

有的管理者因为有丰富的从业经验，习惯说：“你就照我说的做。”长此以往，团队应对变化的能力、创造性解决问题的能力就会慢慢地减弱，专业自信也渐渐丧失。团队成员也习惯于依样画葫芦，让干啥就干啥，让怎么干就怎么干。当客户提出新需求时，他们不敢也不能直接回应客户的要求，委婉地表示要回去请示。

看不清自己就看不清外在环境，而缺乏澄明的认知，看什么都会模糊和扭曲。明智的管理者善于倾听来自不同方向的意见并作为决策参考。那些明知人有认知局限，却不刻意进行转变的管理者，即便听到来自不同方向的意见，也无法进行综合分析，得出符合价值标准的决策。他们始终没有跨越认知障碍，不知道自己真正想要的是什么、组织真正需要的是什么。

2、具备超越的勇气，担负起成长的责任

你的过往经验是否正在成为你的发展瓶颈

不管你是否愿意，人类都已经进入数字时代。不同的组织都在回答同一个问题：如何顺应时代、满足客户之需，以达成组织数字化转型发展的目标？

你在管理岗位也有些时日了，接下来你也许升职加薪或轮岗；也许还在这个地方，被动地上传下达；也许还是“千年老二”，分管一摊。有一天，你突然发现，好像自己的能力、思维有点跟不上了。对于那些不断涌现的新趋势、新概念、新技术，你想学又总是没时间学，不学又感觉自己跟不上了，学了又觉得原有的东西用不上有点可惜。同时，每天大量的事务、考核指标总是让你如救火队员一样忙得喘不过气。你在想：我究竟是为了什么？接下来我该朝着哪里发展？

无法对自己负责，就无法对组织负责。对自己负责需要自主承担组织赋予角色的责任。自主是自己主动做出选择；承担不仅体现在认知层面，还落实在行动中。真正对自己负责的管理者，需要持续围绕设定的目标，聚焦管理自己的时间(time)、行动(action)、承诺(promise)、能量(energy)，而这恰如刻录担责的“磁带”(TAP

时间（time）、行动（action）、承诺（promise）、能量（energy），而这恰如刻录担责的“磁带”（TAPE）。那些设立了目标但没有刻录“磁带”的管理者，难负其责，也很难走上转型之路。

对自己负责需要具备超越自我的勇气。古希腊哲学家亚里士多德认为，勇气是极端危险的鲁莽和令人萎靡不振的怯懦之间的一点。管理者的畏惧之心很可能驱动他们迈向其中一个极端，而自信、希望、乐观和得意也会使他们迈向另一个极端。

勇气从何而来？勇气更多时候来自责任。而看上去似乎被赋予的责任，实际上都是我们自己权衡后的选择。这份选择让我们需要担负起特定的责任。对责任来说，勇气的本质是一种持久的耐性，而非瞬间的热血。它是由知识、道德、情感甚至体能共同构成的力量。凭借这股力量，管理者才能为组织和个人做出合理又极难实现的承诺。勇气也是一种通过努力奋斗和创新去实现承诺的力量，包含长期脆弱状态下的忍耐和坚持，以及心甘情愿去冒险、牺牲，并顽强地追求更高、更远的目标的精神。

勇气“是将生命的积极影响和消极影响区分开来的分界线”。戴维·R.霍金斯（DavidR.Hawkins）基于长达20多年的人类能量图谱研究得出一个结论：人的能量是有层级的，勇气的能量级为200，能量级在200以上的人，在面对支撑生命的能量场时，反应是积极的。人只有在这个层级以上，才能真正获得能量。

▲戴维·R.霍金斯的能量层级图

霍金斯的研究还指出，勇气是人的主动性得以激发的起点。当一个人拥有勇气并且能量稳定时，他从这个世界上汲取了多少能量，就能回馈多少能量。而那些能量级较低的人或群体，都只索取不回报。

人的成长都是从管理自己开始的，首先赋能管理者的是管理者自己。管理者首先是自己生命的领导者，有勇气引领自己的人生，进而引领员工，助力组织。

三

谋事必先谋人，带队伍带的是心

1、管理者的真正业绩是队伍成长

当弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）在近一个半世纪前创立科学管理方法的时候，人都是在流水线上工作，机器只需要控制、使用和修理。管理学从经济学中分离出来的最直接原因是，经济学家看到在价值创造与实现的过程中，人有能动性、创造力这两个资源特征，人以及人的意愿、态度、思想更需要被管理。这才有了管理理念与管理思想。

管理者需要严谨且诚实地理解自己的角色定位，并且对自己能发挥的作用有自知之明。绝大部分管理者是高绩效的个人贡献者，同时在促进员工成长、组织发展方面，因时因势做出改变。

当你的团队中有越来越多的90后、00后时，他们似乎跟你不在同一个次元，也并不像你当初入职时候那样——安排做啥就做啥，不折不扣完成任务。他们也不像你一辈子只想在一个单位好好地干下去。他们经常会表现出很想成为斜杠青年的样子。他们人在会议现场，可是心却在神游。他们对那些不感兴趣的事情假装在听，但实际上过耳就忘。你突然发现，传统的管人方式不灵验了。看着他们年轻的脸庞，你在想：怎么把他们的活力激发出来呢？

抑或在你的团队中，老、中、青三代皆有。老的说自己学不动了，也就相同于等退休了。中年的抱怨活越干越多了，总是让人多付出，却没见到实际的“收成”。年轻的嘴上说目标是共同的，可心里不这么认为，任务一增多，难度一提高，他们就倒给你抱怨和吐槽。你费尽心思地讲道理，可他们就是听不进去；工作刚有点起色，没几天团队又像泄气的皮球一样瘪了。而对于有些工作难题，你似乎也给不了指导。你以为可以凭借既往的经验启发团队，可实际的效果并不理想。你不由得心生焦虑：团队这么难带，自己戳不中要害，妙招现在不灵了。

管人理事确实面临着新挑战。管理者如果一味地沿用传统知识、过往经验，有时候就会让自己陷入尴尬的局面。管理者精心设计了一个周密的运营方案，而员工用几组代码就解决了整个团队要花一周时间才能完成的工作。管理者好不容易制定了一个营销政策，可是一个有趣的网络直播视频（IP引流）就让销售业绩持续攀升。管理者迟迟不愿启动发布会，想着以往都是线下模式，可以等等看，可是别家的发布会不仅启动了，还是新员工搞的数字人直播带货，效果出奇地好。

组织要发展，创新是第一动力，员工也有不竭的资源。所有的业绩都是管理者带领团队干出来的。管理者靠员工达成工作目标，以证明管理的成效。管理者真正的业绩是队伍的成长，而不是业绩本身。没有员工，就没有管理者。管理者与员工是有着同一目标的共同体。

尤其是在数字时代，人是数据要素的生产者、使用者，更是数据价值的创造者。管理者的管理理念同样需要与数字时代相匹配，重视人的潜能挖掘。谋事必先谋人，管理者要先激发人的活力，再进行创新与创造，从而实现既有队伍成长又有业绩达成的结果。

2、管理者要有能力激发员工内心

心齐气顺好干事。归根结底，带队伍带的是心。优秀的管理者带队伍，能带出士气、能力、业绩。那些带不好队伍的管理者，不是自己累得半死，员工干不成事，就是让员工变成一堆散沙，关键时候上不了战场、派不上用场。队伍的活力和凝聚力全在于管理者是否有能力触及并激发员工的内心。

管理者“以心换心”并不只是用真诚、勇气、能力、品格赢得员工的信任，更重要的是花更多的资源与精力促进员工在工作中学习成长，让他们快速适应组织发展的节奏，在创造业绩中获得成就感。 

最早提出OKR的谷歌也将OKR调整为GRAD（谷歌员工评估和发展），专注于员工的发展、学习、进步。这都是因为员工，尤其是技术型企业的科技人员的能力更新与潜能激发，直接影响着组织生产能力的提升。

管理者需要用一种全新的方式去了解这群受新技术、新媒介、多元价值影响的一代，在看到他们的优势与禀赋的同时，应意识到他们需要在工作中得到磨砺的方面，意识到作为知识型工作者，他们有运用自己的知识服务组织的自主权。管理者需要用始终如一的工作标准和价值观引领队伍，并激发他们持续工作的动力，令其为完成自己设定并承诺的目标而工作。即便遇到失败或与达成目标存在差距，他们也要将其视作学习成长的机会，灵活调整应对，提升能力。