据经济之声记者报道，有消息传出，贵州茅台酒厂有限公司收购了一家房地产公司，并且已经开始储备土地，打算进军房地产市场。据了解，房地产市场并不是贵州茅台唯一的目标，以后茅台还将在能源、矿产、金融等领域进行投资，收购房地产公司只是贵州茅台新一轮多元化投资的开始。
众所周知，目前国家正在进行房地产调控，效果日益明显，房价出现了止涨回跌的迹象，贵州茅台在这样一个时间点上选择进军房地产，显得相当另类。而且贵州茅台以前也曾经做过多元化经营的尝试，效果并不算好，为什么它不仅没有放弃，反而还有在更多领域一试身手的想法呢？记者就这个问题采访了酒类营销专家铁犁，铁犁认为，第一是因为茅台有钱，第二是因为政府有期望。
茅台在1998年的时候搞了一个“做好酒文章，走出酒天地”，实际他的核心还是想走出去，做了很多的探索都不成功，比如搞的什么保健酒、啤酒、葡萄酒，这种情况下都不太理想。从目前的战略来看，我认为第一是他的发展战略的需要，第二也是政府的需要，第三确实是在酒的行业当中，可能难以有更大作为，现在也是无奈之举。
铁犁认为，因为茅台现在最厉害的就是钱多，茅台账上至少有200个亿的现金。现在一个企业拿出200个亿是很难的，如果一个企业有200个亿现金，本身股票市值2000多个亿，轻轻松松的可以获得银行上千亿的资金。所以一个企业在短期能拿出千亿的资金去做，可以说有很大的阵容，这是第一点。第二点，从通过经济的发展来说，在茅台多元化当中，可能目前政府对他有要求，既是压力，也是动力。
多元化经营带来的另一个好处就是，企业所经营的不同领域之间可以互相结合，增加赢利点，比如房地产事业，近几年由于房地产行业的飞速发展，许多开展多元化经营的企业选中了房地产行业作为投资经营的一部分，并进行了打包销售的方式推出市场，如圣奥集团在开发的写字楼中，为入住的企业提供设计、办公家具产品等，使得房地产与家具行程联动效应。
多元化经营与核心竞争能力的矛盾
运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。
在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核。动竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。
在企业的经营中，获取企业核心竞争能力的基本途径有：内部管理型战略和外部交易型战略。企业内部管理型战略是一种产品扩张战略，在现有资本结构下，通过整台内部资源包括控制成本，提高生产效率，开发新产品等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期线。内部管理型战略通过企业内部的力量培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，推动企业生命周期线的纵向延伸。外部交易型战略可以借助外力来培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。企业经营的精髓就是内部管理型战略和外部交易型战略的有效应用。从国际上所有着名企业的发展可以看到，企业在其持续经营和长期发展的过程中始终在综合运用这两种发展战略。内部管理型战略与外部交易型战略只有共同作用于企业，通过有机配合、有效运用，才能使企业生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和发展，竞争优势将持续存在。否则，企业就难以维持原有的竞争优势，更不可能培育出可以长期拥有竞争优势的核心能力。
由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
多元化经营对公司业绩的影响
多元化经营作为公司的一种主动行为，对公司业绩的影响主要体现在三方面：公司市场价值、业务增长率和利润率的影响。
在发达市场经济国家，对公司多元化经营的研究总体上已走过近50年，理论已非常丰富，研究主要沿着两个方向展开：一是从管理学的角度强调公司发展战略，二是从产业组织理论的角度，强调经济合理性。大量的实证研究得出几个较为一致的结论：第一，多元化经营有损公司的市场价值，存在所谓的“多元化折扣”；第二，多元化经营促进了公司业务的增长；第三，多元化经营降低了公司的利润率，却起到稳定公司利润率的作用。
目前，国内已有几项关于多元化经营程度与公司绩效之间关系的实证研究，在结论上非常不一致。同时，它们没有研究多元化经营对公司利润率稳定性和业务增长的影响，并且在研究方法上存在三个基本问题：
第一，它们都是针对所有产业的上市公司。在产业组织理论中，有关多元化经营对公司业绩影响的研究主要以制造业为研究对象。
第二，它们不仅样本数量较少，而且在计算多元化经营程度指数时都没有明确说明行业分类和编码遵循哪个标准，行业细分到何种程度，以及为何选用文中的计算方法。可是，行业的细分程度和多元化经营程度指标的计算方法都会直接影响分析的结论。
第三，分析方法上，它们只分析多元化经营程度对公司绩效的影响，并没有把多元化经营与专业化经营两类公司的业绩进行比较研究。
中国上市公司多元化经营方式仍处于的早期发展阶段，以及它的一些特点：第一，同一类产业或行业的公司多元化经营程度具有较强的相似性；第二，利润率较低的行业中公司多元化经营程度较高；第三，股权结构较集中的公司多元化经营程度较高；第四，公司多元化经营具有持续性。 第四章运用比较分析法、相关性分析法和多元线性回归分析法，分析多元化经营对公司Tobin’s值、净资产收益率、净资产收益率稳定性和业务增长率的影响，以及分析了公司业务增长率与净资产收益率之间的关系。实证表明：多元化经营对公司Tobin’s值、净资产收益率、净资产收益率稳定性和业务增长率的影响都不显着；公司的业务增长率与净资产收益呈显着的正相关，并没有出现两者之间的替代关系。显然，在中国多元化经营与上市公司业绩的关系几乎完全不同于发达市场经济国家。
多元化经营与财务失控的矛盾
随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。
集团公司组织形式不同，其财务控制的方式也不相同。集团公司就其组织形式而言，分为：U型组织结构（直线职能制）、H型组织结构（控股公司制）和M型组织结构（事业部制）三种。其中，U型组织结构是一种中央集权式的结构。企业内部按职能（如制造、销售等）划分为若干部门，各部门只是具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中。H型组织结构较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的子公司保持了较大的独立性。M型组织结构是一种分权式结构。这种结构中的基本单位是半自主的利润中心，按成品的商标或地区设立，每个利润中心内部通常都是按U型结构来组织的。在利润中心之上，是一个由高级经理人员组成的总部，负责整个公司的资源分配和对下级单位的监督协调。这种组织结构已经成为各国大公司的基本组织形式。对M型组织结构而言；财务控制的关键在于解决好集权与分权的问题。目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度、在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保：证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现、如投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。
经验与教训
上述分析可以得出以下几点经验与教训：
1、公句的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
当然，对于多元化经营的企业，企业要量力而行，对于自己不熟悉的行业需要谨慎对待。这是所有多元化发展的企业必须面对的问题，有利豪、圣奥等成功的典型，势必也有一些失败的案例。因此，企业在进行多元化发展的同时，必须弄清自身定位，切记盲目扩张，提倡多元发发展，专业化经营，在所涉足的领域中打造一支专业化的队伍，才能在多元化发展之路上越走越好。
