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随着医改深入推进，医药行业发生了巨大的变化。对药企来说，以往的绩效评估是否能适应现下的政策环境？有没有更好的绩效评估可以使用呢？对此，笔者今天就跟大家一起来探讨下。
而在以销售产品为导向的时代里，药企会根据年度、季度的销售总目标，将销售指标分解给每个业务组和每一个医药代表。
所以说，医药代表的关键绩效指标就是医药企业给每个业务组和每个医药代表下的销售指标，然而目前使用关键绩效评估医药代表出现了挑战。
自从2014年国家对医药行业销售行为做整顿以来，医药代表“带金”销售行贿医护人员的事件被查处，医药公司给医药代表设定销售指标产生的负面结果引起了国家关注，一些医药外企率先实行没有销售指标的销售方式。
2017年2月国家发文规定医药代表的职责是做学术推广和技术咨询，明确规定医药代表不得承担销售任务，医药代表的失信行为将记入其个人信用系统。
1、绩效管理工具
绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果。
绩效管理工具包括目标管理、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡、目标与关键成果法（OKR），这些工具在产生的时代、性质、对象、特征、关注点、构成要素、指标构成等方面既相互联系，但又不尽相同。
目标与关键成果法来自于谷歌绩效管理的启发。在21世纪第一个十年初期，谷歌的董事会成员约翰×杜尔推荐了一种在英特尔非常成功的实践方法：OKRs（目标与关键成果法）。要求目标必须具体、可度量、可检验；如果你达成所有结果，就能完成目标。
OKR（目标与关键成果法）与KPI（关键绩效指标）有什么不一样？以下两者做个比较：
OKR | KPI | |
理论基础 | 彼得×德鲁克的目标管理 | 传统的控制和激励理论 |
业务逻辑 | 通过完成关键成果实现目标。 | 通过完成关键业务指标实现目标。 |
操作要点 | 自上而下分解业务组目标，员工目标，并与上级确认； 业务主管或员工与上级沟通后，自己做确定； 关键结果不一定指标化； 绩效薪酬与OKR得分不直接相关。 | 自上而下分解和分配业绩指标； 目标尽可能地指标化； 绩效薪酬与KPI得分直接相关。 |
管理逻辑 | 紧盯目标，并对过程管理； OKR是沟通和员工自我管理的工具。 | 只看结果，不问过程； KPI是管理控制工具。 |
优点 | 考虑了KPI的优点，对关键结果进行考核，又弥补了KPI的不足，即以目标为导向，而非预定的结果为导向； OKR自定原则，会更大发挥员工积极性； 加强管理者和员工就日常工作目标和标准的积极交流； 不过度强调KPI结果，而强调目标实现，让工作更加灵活，且更利于鼓励创新； 薪酬激励与综合评估有关，OKR只起参考作用，更具科学性。 | 极大刺激员工的工作积极性； 考核什么，你会得到什么。 |
缺点 | 需要有高度责任心和重视贡献的的员工； 需要更加勤勉的管理者。 | 为了绩效薪酬，过于关注KPI的数值，而忘记了任务的初始目标； 有许多目标无法或不适合指标化，否则容易将业务引入误区； 过程中的管理者与员工缺乏有效的沟通，只讨论KPI，而不讨论目标和环境情况。 |
2、医药企业使用OKR的探索
1）采用OKR的必要性探索
从目前国家整顿医药市场的要求来看，医药代表不得承担销售任务。如果这样，医药企业就不能设定销售指标、不能将医药代表完成销售任务的数据情况作为评估指标。
那么企业评估医药代表用什么指标呢？
从企业的管理原则来看，管理是能让员工凝聚共同的愿景，充分发挥个人特长，建立团队合作，朝着一致的方向努力，去实现企业的战略目标。目标管理和自我控制可以帮助实现这个管理原则，那么OKR是否可以作为评估医药代表的一种指标。
2）采用OKR的可行性探索
从企业要求员工完成的业务目标来看，管理层按照业务目标的要求，与业务组和医药代表充分沟通绩效分解目标，由业务组和医药代表自己提出绩效指标，则他们自己有动力去完成绩效指标，这样他们不仅可以达成管理层的要求，也可以减少企业的管理成本。
从医药企业员工的工作积极性来看，不设医药代表的销售指标，有些医药代表觉得工作没有挑战，在工作中失去了销售模式下的激情和动力。如果采用OKR，医药代表根据设定的挑战性目标推进业务，可以重新找到激情和动力。
3）采用OKR的风险性探索
道格拉斯×麦格雷戈提出了X理论和Y理论。在X理论假设下，管理者相信员工原本是厌恶工作的，因此必须指导他们甚至逼迫他们开始工作。在Y理论假设下，管理者假设员工将工作看成和休息、娱乐一样自然的事情，因此一般人都能够接受甚至主动承担责任。OKR的基础理论假设是Y理论。
3、提升个人绩效与管理团队绩效
1）KPI与提升个人绩效
在组织绩效的管理中，关键绩效指标（KPI）适用于个人绩效的管理和提升。原因在于它能确保组织中员工在利益、绩效行为、目标上的一致性，而且指标也非常清晰，简单明了，少而精，易于控制和管理。组织中员工也可以按照指标测量标准和奖励标准去做，有很好的激励和导向作用。
目前医药代表正处在医药企业变革转型阶段，在政策的规定下，他们需要从原来的业务模式转向新的业务模式，在业务开展上会遇到很多挑战，甚至他们会因此感到事业前途的迷茫，不少医药代表的工作积极性受到影响。
如果使用OKR评估医药代表的绩效则有风险，因为这些医药代表总体还不具备自觉自愿完成组织任务的觉悟以及完成任务中的高度责任心。
而采用KPI则比较恰当，企业通过设定恰当的KPI指标来管理他们，譬如医药代表每天做医学拜访的数量、每月在医院召开医学研讨会的数量，将这些指标与医药代表的绩效奖金挂钩。
2）OKR与管理团队绩效
医药企业管理层在既往的目标管理中存在着一些问题，以销售管理层级对目标的理解举例。
传统的目标管理中，销售目标往往由销售总监及以上的管理层设定，然后分解成销售子目标落实到各区域乃至各地区，是一种由上级给下级规定目标的单向过程。
从既往的销售实践中看，这样设定的目标可操作性不够好。
由于区域经理和地区经理只是被动地接受销售目标，缺乏沟通，对于达成品牌在市场中的多少份额、覆盖多少目标客户、转化多少B类客户为A类客户等的目标上，他们都会加上一些自己的理解和变化。
结果是，销售目标在自上而下的分解过程中丧失了它的清晰性与一致性，销售目标的接受者经常怨声载道，直接导致执行力不足。
既然这样，在目前的医药形式下何不思考换一种目标管理方式。
OKR是一种团队目标设定与持续沟通的管理工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践，同时也是一种能够促进各团队之间、员工与团队之间协作的思维模式。
OKR运用了目标管理的思想，因为聚焦主要目标能够让医药企业管理层中所有人朝着一个方向努力；因为公司透明能够让管理层员工感觉到自己的重要性，激发他的使命感和价值观；因为敏感响应外部变化能够使管理层中各团队实时进行目标调整，以保证目标的适应性。
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