专栏作者/恒枫
非专业的“专业”人士，致力于销售管理和技巧培训，打造高绩效团队和挑战自我的践行者。
上篇文章里，我们谈了团队管理TNT制胜法则中的Turnaround（扭转局势），今天我们就Transformation（变革制胜）的相关理论知识与大家再次浅析分享。
当我在团队中积攒起足够的信任，接下来就可以开始进入到TNT的第二阶段Transformation——变革制胜。毕竟创造业绩才是检验销售团队的金标准，所以接下来我就要打造一支凝聚力强、士气高昂、业绩卓越的团队。
1、激发热情，塑造团队文化。
正所谓“哀莫大于心死”，一个人心如死灰，无欲无求，自然没有前进的动力，这个团队之前的状态就是如此。其实，团队的每个成员都有自己的需求，特别是绝大部分加入公司不满半年的新人，自然对新公司和新工作有所期待，不想频繁的跳槽，希望在公司积累更多的经验。而作为资深员工，更不愿意放弃在公司多年积累下来的资历和资源。
分析了每个人的心理状态和需求，接下来，我不仅要激活他们内心深处的渴望，把每个人的积极性都调动并且结合起来，更要想办法把这些热情凝聚起来，形成方向一致、每个人真心认同的“共同愿景”，一起为了团队的整体目标而努力。
为了达到这个目的，我首先增加团队的粘合度，建立每周固定的周会制度，增加他们见面的频率。同时，在周会上设计更多能让大家参与进来并且互动的环节，即使是每个个体可以单独完成的环节，也要特意把简单的事情复杂化，就是为了让大家快速熟悉、融合、加强合作。同时。增加teambuild的方式和次数，打造和谐、彼此信任和依赖的团队气氛。
在每一次团队活动中，我都会把握时机把团队的目标明确、清晰地告诉大家。这个季度我们要做到什么？这个年度我希望达到什么目标？如果达到了，团队每一个小伙伴能够得到什么？为了达到这个目标，需要我们现在做什么？
通过精细的市场分析和目标分解，当一个大的目标被具体细化为小的阶段性任务之后，大家会发现完成难度大大下降了，完成的意愿自然大幅度提升，同时自认的也对于完成整体目标充满了信心。
2、 制定并且守护团队规则
在赢得了大家的尊重和信任后，再进行了充分的市场调研和成员反馈，我就有足够的底气定义清楚Do's以及Don'ts，身体力行的同时，并且要求每个人遵守规则。无论是具体的报表等文案作业，还是业务上的销售过程和结果；无论是资源分配，还是奖金罚款，我都会在团队中及时公示、明确量化、赏罚分明、言出法随！
那么遇到对于团队规则不遵守的，合作的时候发生摩擦怎么解决呢？其实，对于管理当中的表扬和批评、奖励和惩罚，每个人都有自己的理解和做法。有的领导就愿意随时都官威十足，气势汹汹，通过批评别人来树立威信，对此，我不敢苟同。
这个团队当中之前发生的事情就是最好的反面教材。在月会时总监挑战资深员工，结果呢，本来被就一肚子怨气的老员工当场怒怼，气氛相当尴尬。所以，团队管理有一个非常基本的原则：那就是当面表扬，背后批评。
任何员工，哪怕是思想最有问题，绩效最落后的员工，都不希望被主管当众指责和否定，在那种情形下，你对他的批评不但起不到任何正向作用，反而会激发对方更大的反感和敌意，跟你对抗到底。更糟的是，从此以后，他会变成团队绊脚石，处处与你作对，让你的处境更加恶化，在团队中的威信急转直下。
不过即便是所谓的背后批评，我们很多时候称为对员工提供“负向反馈”，也要做好充分准备，让自己在与员工单独的反馈过程中，做到有理、有据、有节，态度温和而坚定地指出员工存在的问题，让他认识到问题带来的负面影响，并帮助他制定改善的具体行动。
当然，该当场指出的，对其他人有借鉴意义的问题就要当场指出。但不管是人前的还是人后的负向反馈都有技巧。
俗话说：打一巴掌给个甜枣，而我的做法是：先给甜枣后打巴掌。人都喜欢听表扬，而且任何人也一定都有优点，有值得表扬之处。当你先表扬他之后，他自然就会拉近与你的心理距离，卸下防备，对于接下来的“负向反馈”也更容易接受。
同时，指出问题时要摆明立场，说清楚解决了这个问题会给对方带来的好处。而且，一定要对事不对人，讲究沟通的技巧。正所谓：良药不一定苦口，忠言也未必逆耳。总之，批评不是目的，解决问题才是根本目的！
3、主动反馈，及时复盘，持续成长
完成了上面两步后就要脚踏实地的执行了，而这是一个漫长且循环往复的过程。因为指标永远是“SMART”的，不断增长的，市场问题也经常是“此起彼伏”，所以，需要冷静的头脑，清晰的计划和坚定的信念。执行过程中的艰辛我不必多说，大家一定都深有体会，我只想强调及时反馈和阶段性复盘的重要性。
小到一个周计划的报表、大到一家科室甚至医院的开发和上量，任何你布置给下属的事情，当下属给了你阶段性的执行结果之后，作为领导者都应该主动反馈。而且反馈还要具体明确，说清楚你做得好还是不好，哪儿好哪儿不好。这样首先能让下属感觉到领导对这件事情的重视，感觉到他工作的价值，同时也及时调整，以免南辕北辙，在错误的道路上越走越远。
阶段性复盘的意义也在于此。每次月会的PPT中，我都会要求代表把实际执行过程与事前确定的策略与计划进行对比，把实际结果与预期目标进行对比，针对其中的亮点和不足进行深入地分析、反思，找出关键要素与根本原因。同时，复盘作为一种结构化的方法论，作为团队的基本工作法，让大家在一起相互研讨，这本身就是一种知识分享与创造的机制，而且有助于增进团队协同作战能力。
另外，在复盘中一定要营造坦诚、开放、自省的氛围，不找客观原因，只找解决方案。不归罪于外、不相互推诿与指责，反过来又助于增强团队成员的相互信任关系。最后，复盘的根本目的是帮助大家更好地认清现状、发现差距，找到机会，调整策略与计划，实现持续的改善与成长，从而更快、更好地实现团队的整体目标和愿景。
通过以上的种种努力，在团队成员的配合和支持下，带领团队的第一年就让团队所有成员都拿到了奖金（YTD达成90%以上），全国排名从倒数三名上升到中间集团。在第二年，实现了全面的超越100%（每个季度及全年）！全年的达成、增长及销售额的综合排名超过了一线的北、上等城市，成为全国榜眼！
BU销售总监参加团队会议时由衷地说，这是我记忆中看到的这个团队的最好成绩，至少十年之内从没有过！
哲学家休谟说过，如果人类还能够找到真理，那个真理一定是躺在非常深、非常艰难的一个地方。管理的真理也是如此，从来就没有什么锦囊妙计或者灵光乍现，可以让管理者带着一支身处低谷的团队一夜之间脱胎换骨、凤凰涅槃。
我跟大家分享的TNT法则也是如此，“扭转局势、变革制胜”这八个字看似简单，但必须脚踏实地、身体力行，在摸爬滚打、泥水泥泞中才能学到管理，成就团队的同时，成就自己。
日子还要继续，销售如逆水行舟，不进则退。困难也肯定会一如既往的“此起彼伏”，但办法一定比困难多！但行好事，莫问前程！与所有医药人和管理者共勉！
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