国内某规模过亿的白酒生产企业，在不到三年内换了五位营销总监。谈到离职原因，企业是这样说的：
第一位干了半年，只会吹牛，不干实事，给辞退了；
第二位在职四个月，接受客户贿赂，也辞了；
第三位在职十个月，人很能干，也正派，但是就是不出业绩上不去，还自作主张，给企业造成了不小损失，还是给辞了；
第四位在职三个月，说不给权，自己辞职了；
第五位是的一个好，部队转业干部，懂管理不懂行业，现在职，业绩很一般，还是不满意，准备换，但是不知道怎么开口，说到这里，很无奈，也很烦恼，真的有点不知道该怎么办了……
首先，我们要承认一个事实，那就是当企业发展到一定阶段，企业内部人员的能力和素质不足以支撑企业持续发展的时候，企业就应该也必须考虑引进人。
因为企业培养人需要很长的，投入巨大的资本和精力，空降兵可以为企业面临的激烈市场带来速度优势。但是如果空降兵的选择和管理，也将给企业带来惨痛的教训甚至巨大的损失。因此，企业在引入空降兵的时候一定要树立正确的观念，建立科学的机制！
1）对“引入目的”的看法
如果企业寻找空降兵太过倾向于短期和急功近利的话是很危险的。因为短期的目的适合短视的人，企业首先面临的问题是找不到合适的人——“大腕儿”不愿意如此就范，不小心找到的“能人”不但不出成绩可能反而添乱。
企业引入空降兵的正确的目的应该是需要空降兵的知识和能力去进一步提升企业的业绩，这样，有对企业现有能力的基本判断，基本明确空降兵能力与企业之间的关系。即使没有找到，但是在寻找过程中“准救世主们”的真知灼见，可能也可以或多或少的帮助企业高层明白企业的是否实际，企业是否应该引入空降兵还是应该培养自己的高层管理人员，当企业真的找到合适人选的时候，可能已经使企业在短期指标（营业额）和长期指标（团队能力）之间，达成了共同认可的平衡，成为空降兵和企业之间以后长期稳定合作的一个好开端。
2）对空降兵标准的认识
首先要衡量“空降兵”所拥有的业务专长是否是企业所缺乏的或是薄弱环节，有利于团队的建设。
其次选择“空降兵”不能只注重其业务专长，还要注重其是否认可企业的发展战略，并能够接纳新的企业文化，是否具有良好的能力和团队精神”。
1）建立良好的企业运行机制和监管机制
作为一个企业，不管是国企还是民营、外资，如果没有一个良好的运营机制和监管体制，不管你请来的是“空降兵”或用的是“还乡团”，最终都会因为管理混乱出现“人财两空”的风险。案例中的企业，也是因为缺乏良好的运营与监督体制，已经两次了。第一次是“腐败”，第二次是“监管”企业的运营和监管机制不健全。是才造成一些人甚至普通员工成为一方诸侯或携款不归的根本原因。
企业发展到一定阶段，如果要上台阶要可持续性发展，是需要聘请外来人员为企业带来新的活力、思想等；也可以让自己的员工走出去，学习新的思想、知识。但都要求企业有一个良好的运营机制和管理监督体制。否则，来的“空降兵”会捞一把就走，出去的也许再也不回来。
企业需要冷静地制定相应的权责来管理“空降兵”。许多企业找到空降兵时以为是替企业引入了一个“救世主”，而没有赋予相应的权责。
由于空降兵“受宠”，这样很容易造成“外来人”的自我意识凌驾于组织意识之上，难以被有效约束。因此让企业被迫陷于内外交困的尴尬境地。原有职员认为被漠视而产生抗拒情绪，而市场的冷淡反应给企业带来更大。情急之下，企业许多违反常识的决策也就接二连三地出台，企业的下场也就不得而知了。
企业在引入空降兵，引进的同时，一定要建立起科学的用人标准。把引来的人才用得精确，让他充分发挥聪敏才智，这才是最重要的。因为“大才”小用会“损才”，“小才”大用会“挡才”。只有适人适用，才能发挥人才的最大功效。
企业要用准人才，首先是要建立起严谨的岗位任职资格体系，把标准落到细处；其次是引进科学的测评工具，作为用人参考；第三步是建立有效的机制，以业绩论英雄。
在所有的企业发展过程中，几乎都会遇到“空降兵”和“元老派”的问题，如何让两者做到和谐相处，组成优势互补的团队呢？和谐的基础是给每个人应有的位置。经验与沉稳，创新与拼劲对于企业发展同样重要。因此，从企业角度来说，不能厚此薄彼。
给“元老派”荣誉和待遇，给“空降兵”和空间；“守摊子”给老人，“创新路”给新人……在企业动态发展、新老结合的过程中，一个优势互补的富有战斗力的人才团队就能诞生，这样的团队才能让企业真正获得可持续发展的动力。
企业在考虑如何用好人，发挥人才的最大潜力使企业获得更大利益的前提下，一定要时刻考虑把人的知识和技能作为生产要素参与企业利益分配。因为企业留住可用之人，比寻找和使用人才更加重要，企业要想留住可用之人，就必须不断提高人才的工作生活满意度，给企业的可用之人不断扩展工作内涵和空间。
还要建立公平合理具有力的体系，建立具有力的体系和分配制度，给一流人才一流待遇，是引人、用人、留人的重要手段。要真正的从企业体制和机制层面上把企业高级管理人才和核心技术人才拥有的知识和技能当作分配要素，从而从制度层面将高级人才变为企业的共同体。
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