在上篇文章（范凯：技术团队管理不仅仅是管理 上篇）中讲了经营好技术团队的第一点是要塑造团队的气质和文化氛围，除此之外，要想经营好技术团队还需要以下几个方面：
这对于整个团队是有决定性作用的、非常重要。具体来说，我觉得一个好的领导需要具备以下几点：
一、作为团队领导人，要做到坦诚。一个团队的领导如果可以做到坦诚的话，那么他的团队就会形成坦诚的风气，即使坦诚在整个公司并不盛行。而事实上其实很多公司做不到坦诚，因为坦诚意味着你不但要跟你的团队说发生的好事情，也要勇敢的去说产生的坏事情，所以对于一个管理者来说，做到坦诚并不是一件特别容易的事情。但是作为管理者，只有做到坦诚，你才能获得团队的信任，只有员工对你真正的信任，才会消除戒备心理、开口坦诚心扉；而且你只有坦诚才能做出正确的决定、避免做错误的事情和无用功。
那么，应该如何做到坦诚呢？首先，作为管理者，你要以身作则，要求自己做一个坦诚的人。要有勇气直面自己的问题，不害怕向下属暴露自己的缺点，敢于承认自己的问题和决策失误；然后，对待同事要有勇气，敢于指出他们的问题，对于表现不好的员工要敢于批评和管理，例如为什么不给你加薪、不奖励、为什么解雇你等。坦诚不仅仅要对那些表现良好的人，还要对那些表现糟糕的人做到不逃避；最后，要做到公开透明的做事情和决定，让所有的人知道为什么你要这么做，堂堂正正的，不藏着掖着。
二、要做一个有担当和有作为的领导人。当下属的工作碰到困难的时候，你能够挺身而出；当下属遇到工作失误的时候，你能够扛下这个责任；当下属消沉的时候，要懂得激励。一个不作为的领导是不合格的领导，要成为下属坚实的依靠和背后支持的力量，一旦下属对你产生这种信任和依靠的话，你在团队当中的威信也就能够树立起来了。
三、要注重培养和提拔下属。我看到过有一些团队领导自身是非常优秀的，他的业绩也非常好，但是他特别忙，每天在公司几乎都是脚不沾地的，他团队里面的人就做不到这样，以至于他越来越忙，这样的人会得到公司和很多人的信任和认可。但是我觉得作为一个团队的领导者，如果你没有把自己的下属培养和提拔出来，总是自己很忙，那我认为你是不合格的，用雷军说过的一句话来概括就是『不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰』。
作为一个团队的管理者，最重要的是要给予团队信任和机会，通过充分授权让自己的下属能够快速的成长起来，而不是所有的责任都自己扛，然后觉得自己无所不能，这其实是有问题的。
四、要有决断力、有勇气做出不受欢迎的决定。比如说裁人、砍掉一些产品线、抵制或顶住公司内部一些不正确的决定等，这也是很重要的。
五、避免越级管理。这一点也是管理上的一个基本原则，就是当你作为一个高管的时候，如果你自己团队内部有管理的层级，那么你要做到不要越过你的下属去指挥一线的员工。否则的话，你就剥夺了自己下属在管理上的权威性，这是应该避免的情况。
六、要分析事实、避免主观决断、慎谈『态度』。作为管理者，你肯定会对自己的下属有一些主观印象，无论这种印象好坏与否，你也不能用自己的主观印象去判断事情，要做到凡事讲证据，无证据无真相，绝不偏听、偏信。
制度其实是必须有的，不管公司团队的大小，其实它都会有制度，只不过有的制度是明确的，有的制度则是以潜规则的形式体现出来的。我觉得我们应该尽量把一些潜规则公开化和透明化，这样可以避免团队内部很多的矛盾。
那么，我们制定制度应该遵循哪些原则呢？首先，要保证它是有效的制度。翻翻公司的员工手册，你会发现很多制度是根本没有可执行性的、是无效的；然后，还需要具备可实施性，有时候一个制度太复杂就不具备可实施性了；之后，制度的实施也要具备可持续性；同时，制度也应该具有弹性，不能过于死板，否则僵化的制度将使我们走向反面。比如KPI制度，现在我们创业公司通常比较反对这种绩效考核，很多绩效考核都会走向死板和僵化，其根本原因在于你的KPI的制定没有弹性，如果制度一旦僵化到最后，它就会变成反面，不但不能够保证团队的效率，反而会制约团队的发展；最后，也要考虑到制度的实施成本不能过高，否则将会导致制度的失败。
一个良好的制度要经常去维护。如果一个制度被制定出来之后，一年之内都没有修改、调整的话，这个制度迟早会失败。制度失败以后意味着什么呢？这就意味着企业丧失威信，员工不再相信制度的严肃性、不再严格遵守制度。除此之外，实施一项制度是为达到设定的目标而服务的，手段是为目标服务的，不要舍本逐末，为了手段而手段。
制定制度之后，我们怎样去实施呢？首先，制度的实施必须要简单而明确；然后必须有人时时刻刻去维护制度，保证效果和可持续性；之后，如果目标发生改变，必须及时修正制度；如果想要区别对待制度的话，其前提是要建立企业的价值观、培养坦诚的企业氛围。
那么，良好的团队制度到底有多重要呢？如果你的团队有一个良好的制度，一方面，它可以确保团队的组织架构。管理团队首要在于搭建合理的团队组织架构，明确每个人的责权利，建立透明的团队合作以及沟通制度。在良好的组织架构和良性制度驱动下，再招聘和培养合适的人才，团队就会变得越来越好，光顾着招人和激励人，但组织架构不合理，制度有问题，则是缘木求鱼，永远是救火队长永远解决不完的问题。
另一方面，良好的团队制度最重要的还是赏罚分明、大仁不仁。在这里，我谈一下2—7—1的淘汰制度，即20%、70%、10%这种末尾淘汰制度。首先，我觉得这个制度本身没有任何问题，但是在很多公司，它为什么最后变成了人人喊打的制度呢？这是因为我们没有一个良好的企业文化去保证它，以致于最后就变成了一个很僵化的东西。
如果我们本身有良好的企业文化，用团队透明的制度来保障的话，我觉得还是应该根据团队内部的实际情况拉开差距。这种所谓拉开差距指的是应该把主要的薪酬激励放在20%或30%最核心的优秀员工身上。然后对于最不好、不适合这个团队的5%或者10%员工，你应该很坚持的让他离开，这对他来说不一定是一件坏事，你其实是让他尽快的得到解脱，能够尽快找到适合自己的环境。
这就要说到一句古话叫做大仁不仁，什么意思呢？有时候你会觉得我们的团队是个很有温度的团队，所以即便一些表现不好的员工也不会对其进行处罚，做的好的也不会奖励，好坏一个样，滥施仁义。这只会让优秀的人才被伤害，形成劣币驱除良币效应。对糟糕的员工容忍和宽容，就是对其他合格乃至优秀员工的不负责任和不公平对待。对业绩不做奖赏的坏习惯是在许多行业都存在的，也是优秀员工离开的主要原因。一家成功的公司决不能让优秀的员工因为缺乏认同、物质或者其他奖励而离开公司。所以，重要的就是要区别对待，但是其前提是要建立企业的价值观、培养坦诚的企业氛围。
这是希望能够让团队不需要领导人来推动，能够自我、自发的成长起来。学习型组织建设的一个前提条件就是团队内部应该有无障碍沟通的文化氛围。建立一个互相信任、主动承担责任、充分沟通的团队是非常重要的。和团队最好的感觉就是有了默契的感觉，而且大家对工作的理解越来越能够达到更多的共识，我很喜欢那种能够拥有一支默契的团队做开创性挑战的事情。
除此之外，还要建立一种无障碍的钻研、学习和交流的文化。如何建立呢，首先在招聘员工的时候，注重挑选学习能力强，在技术上有追求的人员；第二就是团队内部无论忙闲都安排学习任务，要求不光是自己学习，还要做分享给整个团队，并且我会把学习任务也列入KPI的考核当中。第三个是每个研发团队在结束一个研发周期之后，要做开发项目的总结，将做这个项目的经验和技术要点分享出来，讲给整个研发部门。第四个是当某个研发团队碰到技术上的难点，我会要求研发团队做分享，提出问题，组织整个研发部门一起来讨论解决，谁有兴趣解决都可以跨团队参与进来。最后，对于技术领域的前沿发展方向，只要员工有兴趣，就鼓励他们学习和尝试，然后分享给整个研发团队。
这种学习型组织带来的好处是：一方面，它可以促进团队自我成长、自我新陈代谢。当你的团队大部分人都爱学习、乐于分享，这种学习型文化建立起来以后，那些不求上进、不爱学习的人自然而然的就被团队孤立了，他们自己就会感到很不安全，这种被孤立感会迫使他改变现状：要么自己跳槽离开这家公司；要么改变自己融入团队。团队成员的高频度无障碍的互相交流、学习和激励会极大加速团队能力的快速成长。
另一方面，它有利于团队建立金字塔结构的人才梯队、不怕人员流失。这种自我成长的团队在内部会形成一个人才的金字塔，就是底层是你不停的招聘的新人，他们可能是一些新手、没有工作经验或者工作经验只有一两年，再上面是一些工作经验比较丰富的成员，最上面是你团队当中最核心的骨干。由于团队内部能够无障碍的交流和不断的进行大范围的分享，这就会使进入团队的新手快速的成长起来，半年以内就能挑大梁了。
当然，团队内部肯定也会有人才流失，虽然有成员离职，但是因为你的整个人才培养和上升通道能够不停的进行自我循环，团队内部大面积的交流、分享让团队中每个人都对整个产品比较了解，所以可以快速上手离职成员的工作，有效的消除了单点依赖。当你的团队内部不存在单点依赖时，作为团队的管理者，你是对这个团队很放心的，根本不害怕单个人才的流失。
所以，你要做的事情就是把团队的自我循环、新陈代谢的这种制度维护好，让它能够自我不停地在新陈代谢、自我良性循环，这样你就不停的补充新人进来，维护好这个团队就可以了，我认为这是一个很好的状态。
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