结合我在平安的经历，今天的分享内容，主要围绕以下三个主题进行。
第一讲方法，论述技术管理者如何管理业务的本质。
第二讲产品，阐释产品如何实现业务价值的落地。
第三讲案例，解释如何用方法论驱动业务价值。
平安集团历经多次转型，但在过去三十多年里一直保持每年 30% 的复合增长率，背后有着惊人的驱动力。我们的管理核心是竞争与创新，“在竞争中求生存，在创新中求发展”，体现在不断跟计划比、跟市场比、跟自己比。
为了创造良性竞争环境，在人才的管理上形成了四个标准。
第一个是“能上能下”。不论年龄，业务水平决定发展，能者上、庸者下。每年高管大概有 10% 会降职或者降薪。
第二个是“能进能出”。每年保持人员更迭，寻找最优秀的人才加入，淘汰能力差的人。
第三个是“能左能右”。需要复合型，也就是从“T”型人才演变成“耙”型人才，高管层基本上要具备让你接什么就能接什么、并且能够做成的能力。
第四个是”能高能低”。将薪酬杠杆和绩效工具的作用发挥到极致。
基于方法论的本质，是其背后的执行力。而执行力的核心在于企业文化，企业文化最重要的是绩效文化，只有绩效文化才能将企业文化真正落地。
创新的驱动力，是文化中的危机意识。我们不希望员工躺在功劳簿上，因此我们提倡业绩清零，每一年是新的开始，抛开过去的成绩和资历，重新参与赛跑。平安多年保持的高增长，背后是 40 万名员工，每一个人的不断创新筑就的。
在选拔人才方面，我们看重这样几项标准：智商，情商，经验商，逆商，态度商，社会资源商。除了这些综合的考量，候选人还需具备与上级主管对话的能力，在和客户对话的时候，必须站到他的战略高度上，具备换位思考的能力。
除了人才方面的选拔和管理，平安比较重要的还在于文化塑造。我们内部提倡包容文化和危机文化，业绩好但有缺点会受到包容；危机文化是指所有人都在奔跑，否则就会被赶超。
有了在人力资源管理上的这些想法，最后是通过系统来进行落地实践。我们的核心方法论是“管理建在制度上，制度建在流程上，流程建在系统上，系统建在数据上。”
当有战略创新或者管理创新的时候，会把它推演形成制度，一旦形成新的制度，就把它固化到流程上，然后把这个流程落到系统里面。每个员工必须基于这样的游戏规则运作，管理理念和战略就层层落地了。
在这个过程中，数据智能在业务落地上发挥着很大的作用，它不到知道现在发生了什么，还可以预测未来将会发生什么，进而带来业务上的调整。我们把这样的价值归纳为“先知、先觉、先行”。另外，技术注重业务价值的能力很重要，没有业务价值驱动的科技创新是不能持续的。
在数据智能平台的整体架构设计上，顶层是不同的业务领域，底层是智能平台的建设，中间是应用服务提供的界面，应用层面也是最重要的，因为它体现了技术为业务创造的价值；因此业务部门提出了 STARE 原则，即用户是谁、扮演什么角色、在什么场景下、遇到了什么问题、要达成什么业务价值？
除了业务的考虑，还要有数据的支撑。比如说数据分析师要做数据挖掘和数据分析，他们关心这个数据能不能用，能不能挖掘出价值。
技术团队落实业务价值驱动，要遵循一些理念。比如要明确业务价值诉求是产品和技术的本质。在业务创造价值方面，我们提出了提出了“三先”、“三提”、“三降”。通过数据智能，率先知道市场和业务的变化，对业务异常的洞察和预警，提前做出决策和采取行动，这是竞争中核心的一点。
总而言之，产品的核心价值是把业务、技术和数据三方拉通，形成共同的认知，拥有共同的语系。
这个案例是按照平安 3+1 模式设计的 HR 的数据智能方案。系统底层是数据平台，中间是 AI 平台，上面是 AI 应用服务，这是业务价值驱动产品的核心，本质是为业务创造价值。
在这种思路下，把人力资源管理分为三个场景，在这个场景下细分成各个模块，之后便是落地。这里的要点有两个，第一是建立 HR 的知识图谱，进行数据化“赋能”；第二是给予“匹配”能力，比如说人岗匹配、晋升匹配，根据绩效、岗位、能力进行核心推荐。
比如要招一个人甚至是定薪，可以分析市场上同岗位工资是什么水平。为此我们建设了 AI 模型工厂，在 HR 领域所有看到和 HR 模型有关系，都是通过模型工厂在对外输出。
再从招聘的视角来举一个例子，整个招聘环节已经不需要人力资源经理参加，直线经理通过过岗位画像和智能系统，能够快速形成岗位需求，简历筛选，经验评价等步骤。此外还有面试辅助，能够给面试官提供工具，利用 AI 进行面试中的测试考察并给出意见分析。
最后给大家分享三个要点：
第一是以终为始的思考。产品和技术创新的结果和价值，一定体现在业务上，必须为业务创造价值。
第二是业务落地方法：把管理建在制度上，制度建在流程上，流程建在系统上，系统建在数据上。
第三是获取知识仅仅是万里长征的第一步，行动才是真正的学习。
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