《人力资本管理》专访前迅达电梯中国人力资源高级副总裁 包腊梅女士
人生规划在偶然中寻找必然
上世纪90年代中期，包腊梅开始涉足人力资源管理领域，从国有企业的劳资科，到合资企业的人事部，再到外企的人力资源部门，她笑言，自己见证了中国人力资源管理一路变迁的历程，也感慨随着组织的不断发展，人才和人力资源管理对组织的影响举足轻重。
包腊梅还记得20年前的一次面试，当时的老板也是面试官问她：“你三年以后想做什么？五年以后呢？”这个问题在现在看来很寻常，但是在那之前，从来没有人问过她，她也从未想过。
那不是她的第一次面试。从大学毕业的时候，正是国家经济体制从计划经济向市场经济转型时期，按照国家计划包腊梅应该被分配到家乡的化工厂工作，但她选择去了男友工作的城市。
包腊梅回忆，那时候大学生进到国企一般都要先在车间工作至少一年的时间。包腊梅进的那家企业是生产轮胎的，进口了很多设备需要安装调试。轮胎有内胎和外胎，她分配在生产线上是负责内胎，“挤压过的橡胶条是热的，如果不马上分隔开的话，粘在一起就不能用了。”包腊梅对那段经历记忆犹新：“我那时候瘦瘦小小的，橡胶条高高的挂在半空中，我要把它拉下来，天天就像在跳舞一样。”
在生产间工作了三个月，公司引进一条新的生产线，需要有人做翻译工作，大学专业是科技英语专业的包腊梅就此进了规划部。
毕业没几年的包腊梅从没想过规划人生，“我是根本没想到要换工作，我就随大流。”但是机会好像是自己找上门来，规划部的一位同事让她陪着一起去另一家公司应聘，看到那家公司在招翻译，她也填了一张表格，“隔了几天他们安排面试，幸运的我通过了考核，遗憾我的同事却没通过。”
回望过去，每一段偶然的经历都在包腊梅身上留下印记，也隐隐指向未来一条必然要走的道路。
毕业前几年，包腊梅大概是每隔两、三年换一家公司工作，中间遇到过一家福利待遇算得上很好的企业，那是一家合资企业，她做的是总经理助理的工作，“当时房子只有600元/平方，而我的岗位净收入每月近4,000元，这在当时是一份收入很高的工作。那是1995年的时候，生产间工人的净收入可以达到1,800元，所以好多工人都是大学生。”
这家公司让她留下深刻印象，“员工满意度最高，公司整体的成本其实是最低的，给员工的福利高，你能找到高素质的人才，员工尽心尽责，质量也能保证，收入也能提高，利润还有保障。有的时候工资高到一定程度，效率是最高的。”
尽管收入很高，包腊梅还是希望见识更多。好奇心驱使下，她再一次更换工作，遇到了那位问她未来三到五年职业规划的荷兰老板，也正是这位老板让她开始接触到“SWOT分析”等一系列理论知识，开始从组织层面，关注战略、关注数据、关注人……，领导力逐渐在她身上显现。
最让包腊梅佩服的是老板激励员工的方式，很自然，让人觉得真诚。很清晰的一个画面是每天上班，他第一件事就是去车间走一遍，夸赞工人：“Wow！Great job！Well done！（哇，做得很好！非常棒！）”大多数时候都在认可员工，这样做的结果就是员工年流动率低于3%。
在这里一待就六年。“对人、对组织、对业务的理解在这家公司得到很大的突破。”老板的问题让她意识到自己对人感兴趣，决心深耕人力资源管理领域。
六年让她成长很多，也成熟很多，可以在工作中发挥自身价值是工作最吸引她的地方。然而，“不安分”的她再次被新的机会吸引，她去了一家德国汽车零部件公司。
她还记得刚去上班的情景，“HR部门几乎没什么人，有的退休了，有的离职了，工作用的电脑是我自己带的。”但在这里，包腊梅待了十年。因为公司对未来的规划让她着迷。
十年间，公司员工数从二百多人自然增长到九千多人，HR部门几乎从零建立起拥有数百人的团队。包腊梅的管理理念在这样的过程中慢慢成熟，在这家公司，她觉得，她真正成为了一名HR。
成长成熟之后，新的机会窗口向她打开，保持好奇心的她再一次离开熟悉的汽车行业，去了最近的一家瑞士企业迅达电梯。进入陌生的电梯行业，在新的领域，继续发挥自己的价值。
人力资源领域钻研二十多年，自信、敢于冒险、学习心态是包腊梅对职场女性的建议，这三个词，正是她自己一路走来出现在身上的“标签”。
“自信会让人放出不一样的光芒，很多人不敢冒险有时候也是因为不自信。”包腊梅不惧冒险，“刚毕业的时候，我什么都会尝试。要始终抱着回到大学刚毕业的状态，接受重新开始，就什么都不怕了。”或许是天性如此，包腊梅善于观察总结，无处不是让她学习的机会，“比如说今天的这场谈话，我也是在学习，同时回顾自己的成就、整理思路，这样的过程也带给我更多自信。”
在探索中学习，然后让时间见证成长。
组织变革的引领者
2014年，包腊梅加入迅达，担任迅达电梯中国人力资源高级副总裁，负责迅达中国人力资本战略的制定和实施。加入这样一家拥有百年历史的“电梯企业”，包腊梅面临的既有机遇也有挑战。
全球60%以上的新梯市场都在中国，迅达在中国发展前景广阔，但是竞争同样激烈。“在市场环境、市场需求以及企业的经营模式不断变化的情况下，人力资源部门必须要配合业务发展而行动。如何带领组织和人才适应变化，如何为业务产生价值？对于我而言是一个非常巨大的挑战。”
为了应对全球市场的变化，快速响应客户需求，提升反应速度，人力资源部门需要紧贴业务需求提供相应的支持。真正建立清晰的人力资源架构，产生业务价值，是组织人力资源管理转型的重要目标。
在这个过程中，包腊梅带领团队不断与业务部门进行沟通与磨合，创新性在组织内部建立一个独立的“卓越组织”部门，优化组织设计和业务流程，促进业务变革，对于包腊梅而言，这具有一定的风险和挑战。
“卓越组织部门类似内部咨询部门，主要致力于组织流程和业务流程重新规划设计组织架构，进行人才培养。成立‘卓越组织’这样的部门主要目的是推进组织变革。例如，在内部引入智能软件系统，通过IT部门设计软件自动识别和抓取合同到期的员工，HR部门及时跟进发送相关信息通知业务部门负责人，大大提升了工作效率。”
包腊梅以人才发展为例，“人力资源部门设置的培训课程是不是真的能够帮助员工提升能力？除此之外，培训什么？谁需要培训？强迫员工花时间学习一些不必要的课程，只会增加成本。”人力资源部门在制定人才发展计划或者进行岗位培训之前，需要研究学员特征，能力需求，然后结合内外部培训资源，与业务部门一同设置课程。“前期对业务了解更深入，然后你拿出来的东西就能达到业务的需求。”
理解业务是人力资源管理者的岗位职责。“团队中有的负责领导力培训，有的负责专业人员培训，有的负责业务培训。为切合业务的发展，重新调整岗位，让岗位针对业务。针对新梯业务和维保业务设立专人负责。岗位由此也称为‘业务解决方案（Business Solution）’”。如何为业务提供解决方案？如果维保有人力资源相关需求，“负责维保的人才经理就要去到分公司维保部门了解业务的需求，哪些是关键岗位，他们缺少的是什么？分析过后，围绕这些问题，设置课程。”
刚进入迅达的时候，人力资源部门有半年时间没有组织培训，包腊梅取消了类似于沟通技能、时间管理之类的培训，因为员工并没有重视这些，培训几乎没有效果，“培训本身是有二八原则，但是作为占比20%的部分也要发挥一定作用。”所以她对已有的项目进行重新梳理，现在的人员缺少什么，未来业务需要什么，这些是培训项目设置的基础，“我常跟同事们说，我们不要为做而做，那叫自娱自乐，要对业务有价值，没有价值就宁可不做。”
在她看来，从微观角度而言，人力资源部门首先需要真正理解业务、参与业务会议、与业务部门多层次沟通等方式充分了解对人才发展方面的需求，从而制定相应的业务解决方案；从战略角度而言，业务部门制定未来2-3年的战略时，根据未来的重点领域以及未来发展的瓶颈，人力资源部门提供相应的支持。
包腊梅举了一个例子，电梯行业都是业务分布全国的。全国有近百个点，40多家分公司，各个分公司的总经理需要了解公司的财务、人力资源、技术、销售、维保等具体事务，需要全面管理公司业务。“按照传统的人才选拔方式，销售业务做的好，往往就理所当然成为分公司总经理。他们具备很强的销售能力，然而在人事、财务、影响力等方面的能力不一。如果在未来两到三年，公司业务将翻倍增长，就需要配备相应的全面领导力的总经理，那么人力资源部门需要快速响应，配合业务的需要找到、培育合适的人才。”
考虑到未来的业务发展和市场的人才供给，包腊梅带领人力资源部门制定了SMART(领导力加速项目)，每年招聘或者内部选出10-20个的高潜力人才进入发展计划，通过两年半时间的培训和轮岗，成为符合要求的未来总经理。也许各个跨国企业都做过类似项目，但不同的是结果。该项目保留率80%以上，每个培训学员在培训过程中和毕业后都炙手可热，受到业务部门的大力欢迎。此外，针对一线主管，也制定相应的高潜人才培养计划。总而言之，配合业务部门的实际需求提供人才支持。“虽然挑战很大，但是对业务产生的价值也是巨大的。同时，也大大提升了业务对于人力资源管理角色的价值认知。”包腊梅自豪地说。
构建与公司战略紧密相连的人力资源战略是包腊梅引导人力资源团队产生业务价值的另一重要举措。
“在很多公司内部，人力资源部门虽然建立三支柱的架构，但是无论是人力资源共享服务中心，还是HRBP，或者人力资源专家中心的职能并未真正与业务连接起来。”因此，对于人力资源管理模式，包腊梅也进行了大刀阔斧的改革。
从业务角度而言，除了HRBP之外，HR COE也不断与业务进行对接，提升自身能力和HR效能。“HR需要到业务一线了解实际状况，而不是闭门造车，HR COE和HR SSC都需要到一线业务部门进行调查，了解业务的需求，才能真正为业务贡献价值。”包腊梅以一线维保人员为例，制定福利计划的同事需要到电梯安装和维保的现场，了解一线工人的实际需要，真正贴近业务，从而有针对性地为一线员工提供相应的福利和培养方案。另外，针对传统的招聘和培训各自独立的运作模式，包腊梅将负责战略招聘和人才发展的职能模块进行整合，真正从业务出发，了解业务未来所需的人才标准和技能要求，共同促进业务的发展。
企业文化的践行者
细数职业生涯早期经历的几家公司，包腊梅几乎都是企业初创的先锋者，几乎可以说是见证了企业发展的全过程，对于人的管理，感悟从实践中来：“管理几十或者上百人的企业，主要靠人治和温度，大家相对熟悉，不需要太多制度与体系。”当人数达到几百上千的时候，就进入另外一个阶段了，“公司要有体系，要有战略。”当企业拥有成千上万名员工时，随着组织架构变大，复杂程度加大，体系、架构、文化尤为重要。
“企业文化摸不着，一谈就空，难以掌握，但它的影响是最大的，是细水长流的。”包腊梅对比说明了文化对人的影响，一个团队中每个人的个人能力都很强，如果每个人的能力都超过市场平均水平的20%，如果在压制的文化氛围下，员工只做出80%的贡献，贡献率96%；另一个团队成员个人能力只是市场平均水平，但在敬业度高效的团队文化氛围影响下，员工能做出120%的贡献，贡献率120%。”相比之下，高下立见，“好的文化会让员工拧在一起，愿意付出，这比在市场上招聘到个个能力高出市场20%水平的员工更有价值。”
在文化的塑造中，领导力发挥的作用不容小觑，优秀的企业一定重视领导力的培养，只有合适的人才能为客户创造出不凡的价值。公司致力于员工的发展，最终目的是使他们能够清晰地理解客户的需求以及如何通过产品和服务为客户带来最大的价值。领导力培育的关键是赋能。赋能使领导力得以提升，以成为未来与公司发展相契合的领导者。
包腊梅认为文化是不会受某一位职业经理人的变化而影响的，它是可以传承的。优秀企业文化的建立、保持、传承，每一个环节都很难。文化的传承HR部门承担着主要角色。所以包腊梅认为迅达在长达140多年的发展历史中对人才的长期看法、客户意识、对安全的重视，在此基础上形成并传承的文化才显得难能可贵。
中国经济的快速发展使得企业对于人力资源管理的要求越来越高，在包腊梅看来，中国企业日益重视雇主品牌建设和文化价值观的塑造。但是，由于企业发展速度过快，管理者更多关注业务的发展，更偏重于追求短期利益。企业更多通过“抢人”的方式而非技能培养的方式获取人才。因此，中国企业在人力资源管理方面还需要更加“精细”，抛弃急躁的心态，规避由于快速发展带来的人才发展问题，有条不紊，在速度和质量方面双管齐下，才能走得更加长远。
对于未来，包腊梅依然秉承着那份好奇与初心。在包腊梅的概念里，没有永远的成功，即便失败也是一次学习，重要的是不断尝试和勇敢探索。面对过往的成就与辉煌，她再一次选择归零，重新出发，寻找新的生命和使命方向，踏上新的旅程。“要带着一颗勇于冒险的心不断实践，做一个有勇气的HR”。这是包腊梅对每一位人力资源从业者的建议和期盼。
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