编辑｜奇霖编辑团队
美编｜冀红
所有管理工作中最难的一个，无疑是自我管理。人对自己的认识，存在“灯下黑”的现象。这也是为什么管理学大师德鲁克先生说：“一个人能管理好别人，不代表他能管理好自己”。
自我管理的能力，包括意志力、自控力、时间管理能力等，还包括组织、计划和安排自己的行动的能力、与人交流的能力，甚至也包括说“不”的能力。
在人人都有可能成为CEO的时代，我们如何成为一名卓有成效的管理者？我们怎样培养那些无需动用强大意志力就可以轻易养成，而且能对我们生活带来重大改变的的微习惯？我们何以摆脱情绪的困扰，真正成为掌控情绪的主人。
奇霖团队为您奉上，我们精心整理的三本重要书籍的精华笔记。
第 1 篇
卓有成效的管理者
整理自：《卓有成效的管理者》
作 者：【美】彼得·德鲁克，管理学科开创者，被尊称为“现代管理学之父”。
笔记整理者：冀红
德鲁克根据多年的观察，提出“并不是只有高级管理人员才是管理者，每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。”
所谓“效率”，指的是“把事情做对”（to do things right），而不是“做对的事情”（to get the right things done）的能力。
管理者的成效是决定组织工作成效的关键因素，而卓有成效是可以学会的。
一、管理者必须面对的4项现实问题
1. 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
2. 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
3. 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
4. 管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
以上所说的4项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。
因此管理者必须明白：如果不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。
二、卓有成效是可以学会的
卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。
换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。
要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的5种习惯：
1. 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
2. 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。
他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
3. 有效的管理者善于利用自己和他人的长处。同时善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，坚持要事第一。
5. 有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。
他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。
他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
三、高效管理者知道如何掌握自己的时间
有效的管理者并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方，才是起点。
在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。时间的供给，丝毫没有弹性。每一位管理者的时间，都有很大一部分是被浪费掉的。
管理者有效性的3个基础：
1. 记录时间
2. 管理时间，减少非生产性工作所占用的时间
3. 统一安排时间
四、重视贡献是有效性的关键
所谓有效性，表现在以下3个方面：
1. 自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；
2. 自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；
3. 各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
重视贡献，是有效性的关键。提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中为发挥的潜力。
对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。
在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？
有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件：
1. 互相沟通
2. 团队合作
3. 自我发展
4. 培养他人
五、卓有成效的管理者用人的4个原则
1. 卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。
职位必须由人来担任，是人都可能犯错。因此，他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。
一个职位，如果先后有两人或三人担任都失败了，就必须考虑重新设计这个职位。
有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
2. 职位的要求要严格，而涵盖要广。
这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
同时，一位年轻的知识工作者，应该趁早检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最合适？”
凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。
而对工作不满的人，大都是异口同声地埋怨：“他们没有让我充分发挥所长！”
3. 卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。
有效的管理者的考评方式：
（1）列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献；
（2）把这个人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照；
（3）检讨以下4个问题：
第一，哪方面的工作他确实做得很好？
第二，因此，哪方面的工作他可能会做得更好？
第三，为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得那些知识？
第四，如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？愿意/不愿意的理由是什么？
同时，如果一个人没有政治的品格，那就没有资格做管理者。
4. 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
有效的管理者会问：“这个人在某方面是否却有长处？他的长处，是否确为某一项任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？”
如果答案为“是”，那就不必犹豫，可继续聘用此人。
同样的，有效的管理者对一位得力的人才，绝不会说：“我少不了他，少了他，我的事就办不成了。”
通常我们说“少不了某人”，其原因不外3点：
（1）某人其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已，他本人也只能在这种保护下生存；
（2）管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司；
（3）本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将某项问题掩盖住了。
总之，只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处，这至少是合理的赌注。
有效管理者在管理下属的同时也要管理好上司，管理上司在于运用上司的长处。
要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
管理者任务不是去改变人，而是使每一个人的才智、健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
六、要事优先
卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time），这也是加快工作速度的最佳方法。
以下可帮助确定优先次序的4项重要原则，每项都与勇气密切相关：
1. 重将来而不重过去；
2. 重视机会，不能只看到困难；
3. 选择自己的方向，而不盲从；
4. 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。
七、决策的要素
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候依据实际情况的需要做决策。在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。
一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。
以下是有效决策的5个要素：
1. 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3. 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4. 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5. 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
若要化决策为行动，首先必须明确无误的回答下面4个问题：
1. 谁应该了解这项决策？
2. 应该采取什么行动？
3. 谁采取行动？
4. 这些行动应如何进行，才能方便执行？
有效的决策，常自多种不同而且互相冲突的见解中产生；常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。
因此，好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
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第 2 篇
微习惯
整理自：《微习惯：简单到不可能失败的自我管理法则》
作 者：【美】斯蒂芬·盖斯
笔记整理者：冀红
研究表明，人们总会习惯性地高估自己的自控力，而且，如果没有产出什么结果，再大的决心也毫无价值。但是，哪怕是一点点行动，也比毫不作为强无数倍。相比某一天做很多事，每天做一点儿事的影响力会更大。
我们总是急于责怪自己没什么进步，却无法及时意识到是策略出了问题。微习惯正是一种能帮助人们培养好习惯的有效策略。微习惯太小，小到不可能失败，正是因为这个特性，才不会给我们造成任何负担。
当我们开始使用微习惯策略、按照大脑的规律做事情时，持久改变其实很容易。
一、什么是微习惯
微习惯就是你强迫自己每天做得微不足道的积极行为。微习惯体系的基础在于“微步骤”，那些“小得不可思议的一小步”。
微步骤每次都能有效果，而习惯来自坚持，二者相辅相成。
杜克大学的一项研究表明：我们的行为中大约有45%源于习惯，习惯是不断重复的行为，而且大部分每天都在重复，长远看，这种不断的重复叠加起来，要么收益颇丰，要么贻害无穷。
比如说，习惯了每天写1000字，一年下来就是36.5万字，相当于7本5万字的小说，而F.斯科特·菲茨杰拉德的那本著名的《了不起的盖茨比》，也不过是5万字左右。
你第一次尝试写的小说可能无法成为这样的世界名著，可是如果买年都写7本，就可以通过多次尝试不断完善自己的水平。
不过，习惯不能直接获得——你无法马上就建立或去除一个习惯。它们是在长期不断重复中被塑造出来的。习惯形成的第一个信号是抵触情绪减弱。
微习惯体系的威力体现在4个方面：
1. 应用
2. 思维模式
3. 固有正反馈循环机制
4. 对自我效能感的自然提升
二、 动力vs.意志力
动力和意志力之间是成反比的关系，当动力处于峰值时（100）时，意志力消耗量为0或可忽略不计。
这是因为你无须强迫自己做你本来就愿意做的事。可是当动力降为0时，强烈的内心抵触意味着意志力消耗量会变得很高。
习惯的养成需要不断重复，如果你的策略是“激发动力”，那么你就无法建立起习惯。
动力不可靠，是因为它以人的感受为基础，而人类的感受容易改变且无法预测已经是几百年来公认的事实了，任何东西都能改变你的感受。
如果选择“激发动力”策略，你不仅要有动力做一件事，还必须动力十足才行。
坚信必须有动力才能行动是一种毁灭性的习惯。如果只是“我想激发动力”，那它就不成问题；可是如果不激发动力就什么都做不了，那它就是个问题。
它是坠入“懒惰旋涡”的完美路线。懒惰会让你感到什么都不想干，如果你总是在什么都不想干的同时奉行动力法则，那你就会一直懒下去，没有出路。
微习惯的意志力策略能帮助人们提升动力。动力是好东西，只是不可靠而已。借助意志力，动力会变得更加可靠；而且如果先采取行动，动力就会被迅速地激发。
为什么强迫自己用意志力采取行动远比努力激发动力好？原因有三个：
1. 意志力很可靠
2. 意志力可以被强化
3. 意志力策略可以通过计划执行
三、微习惯能彻底或有效消除意志力自我损耗的5大原因
1. 努力程度：自我损耗极少
2. 感知难度：目标太小，根本不存在过早放弃的风险。
3. 消极情绪：一般不会产生自我损耗。即使微习惯取代了一件令你开心的事情，你要做的努力也太少了，少到你根本不会感觉到任何消极情绪。
4. 主观疲劳：主观疲劳无法彻底消除，但是微习惯可以有效缓解主观疲劳。
5. 血糖水平：虽然血糖水平和微习惯相对独立，但微习惯的确会节约能量和意志力，而且会在心理上不断给予你能量，所以它可以在最大程度上保留血糖。
微习惯策略就是强迫你自己每天实施1到4个“小得不可思议”的计划好的行动。
这些行动小到不会失败，不会因为特殊情况就被你轻易放弃。它们有双重作用——激励你继续做下去，并成为（微）习惯。
四、选择和执行微习惯的8步指南
1. 选择适合你的微习惯和计划
同时追求的微习惯数量不要超过四个，虽然这些习惯很容易单独完成，但是数量越多，精力就会越分散）
2. 挖掘每个微习惯的内在价值
3. 明确习惯依据，将其纳入日程
培养习惯的常见依据有两种，时间和行为方式，根据时间制定的日程安排非常严格，不会出现含糊不清的情况有助于你完成工作，同时培养自控力；根据行为方式制定的日程安排更灵活，同时也会更含糊。它们有助于你在缺乏规律的生活中培养出规律。
4. 建立回报机制，以奖励提升成就感
5. 记录与追踪完成情况
6. 微量开始，超额完成
7. 服从计划安排，摆脱高期待值
8. 留意习惯养成的标志
微习惯的根源在于自主、自由和灵活度，其目标是给予你能量，让你不断取得成功。
五、微习惯策略的八大规则
1．绝不要自欺欺人
2．满意每一个进步
3．经常回报自己，尤其在完成微习惯之后
4．保持头脑清醒
5．感到强烈抵触时，后退并缩小目标
6．提醒自己这件事很轻松
7．绝不要小看微步骤
8．用多余精力超额完成任务，而不是制定更大目标
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