作者：万仁涛。全文约约8000字，建议阅读时间12分钟。图片为作者拍摄
2016年我认识刘院长的时候，她在一个三线城市的主城区里经营着一家效益不错的养老院，这所养老院很简朴但整洁干净，300多名入住的失能半失能老人保持着良好的精神状态，员工们也都有序的忙碌着，这个养老院充满着的活力和朝气。五年之后，悬挂着他们养老品牌牌匾的养老机构，从最开始的1家，变成了6家，其中5家机构分别获评3星级到5星级，而刘院长也成了名副其实的刘总。
刘总的故事，在当下如火如荼的养老行业里不是个例。这些年我们厚朴养老团队在开展养老项目咨询策划和筹备开业的业务过程中，接触了很多这样“趁势生长”和“逆势壮大”的案例，我们仔细研究后发现，这些真正厉害的养老机构，在运营和发展过程中都做对了4件事，总结起来就8个字——铸魂育人，开源节流。这8个字，就是他们在竞争日趋加剧、监管日益严格的养老服务新时代，打造自身核心竞争力的“秘诀”。
-铸魂-
众所周知，养老机构是为老人服务，也是靠人服务的。要有优秀的服务者才能有优质的服务。服务者比被服务者更需要精神价值的输入和提升。这个“精神价值”，说的就是企业文化。
企业文化之于养老机构，犹如树根之于树木。一棵树想要茁壮成长，树根至关重要。同理，一个养老机构要实现良性发展，企业文化建设不可或缺。那么，养老机构如何建立起有粘性、有韧性的企业文化呢？
1.弘扬孝文化，激发员工使命感
不管是业内还是社会大众，大家普遍认为认为养老护理员属于“三低”职业：门槛低、待遇低、价值低。这样的职业偏见直接影响了养老护理员的职业自信，从而导致其工作积极性差、对工作热爱程度不高，大部分人只是把养老护理员当作一份暂时性过渡工作来看。
作为以服务立本的行业，护理员是养老机构最为核心的发展动力，护理员的流失将制约其长远发展。只有立足他们的实际需求，解决他们真实存在的职业问题，提升他们对自身职业的认同感才能留住人才，才能让他们全身心的投入到老年服务工作中去。
因此，刘总的养老机构很早就在在企业文化中融入了“孝文化”：
对内，加强正面宣传引导，突出护理员在老龄化背景下承担的重要责任和光荣使命，增强养老护理员的职业自信，提升职业认同感；定期举办团建活动，邀请护理员及其家人参加公司举办的活动；定期召开表彰会，对表现优秀的护理员给予物质和精神奖励。
对外，积极推荐优秀护理员参加市级、省级和全国级的行业比赛，利用媒体和各种合适的场合进行广泛宣传，让社会公众正确认识本机构护理员的工作内容和理念，传播“尊老、敬老、爱老、助老”正能量，转变社会公众偏见，认同护理员工作的意义和价值，让其劳动创造和社会价值在全社会得到尊重。
2.举办丰富文体活动，加强员工归属感
多姿多彩的文体活动不仅能激发员工的创造力和积极性，还能加强交流沟通，促进团队建设，增强员工的向心力、凝聚力，是推动企业和谐发展的重要途径。
特别是要注重开展工家属公众日活动，主动邀请员工家属走进养老机构，到场深入了解员工从事工作，宣传为老服务的重要使命，肯定员工的社会价值，感恩家属对员工工作的支持和理解。通过联养老机构大“家”与员工小“家”的纽带，把养老机构的发展和员工发展紧密结合起来，进一步增强员工对养老机构的荣誉感和归属感。
3.改善工作环境，加强员工满意度
作为员工工作的场所，环境对员工满意度有直接的影响。养老机构要多站在员工的立场上，改善整体工作环境，让员工能够更好地工作。
众所周知，养老机构一线员工工作强度高、压力大，因此，有条件的养老机构可以发挥环境资源优势，通过合理的布局和科学的设计打造舒适宜人的办公环境，借助自然的治愈力，让员工上班就像逛公园，身心得到全方位的纾解。做好后勤保障工作，使办公环境保持清洁卫生。设立私人疗愈室，对员工的不良情绪及时干预。当员工出现不愿意照顾老人、无法与老人沟通、易怒、疲惫等现象时，应及时对员工及护工进行情绪疏导，了解其面临的困难，并予以帮助，使得其能更好地工作。
图为广西久元养老公司组织员工开展露营烧烤活动。
-育人-
人才是第一生产力。尤其是养老机构想要成为区域内养老服务业的标杆，或者在等级评定中获得较高的星级，那么人才队伍，特别是一线护理员工的素质能力建设是尤为重要的。在这一方面，很多优秀的养老机构都有着不同的做法和经验。综合来看，薪酬体系和培养体系至为关键。我们着重从这两方面来说。
1.完善薪酬福利体系
当前，很多养老机构在运营环节面临的最大问题就是“人才招进来，很难留得住”。大多数情况下，原因就是钱不到位：给多了，机构承受不了；给少了，人才承受不了。要想人才留得住，必须制定科学合理的薪酬体系。
我们曾经研究过中部某城市的一家连锁养老企业。在薪酬体系方面，有一些经验我觉得值得大家借鉴学习：
首先，根据员工级别的不同，合理设计薪资结构比例。该养老服务企业根据人才队伍现状将员工划分为基层一线员工、专业技术人员、管理人员三个档次。基层一线员工直接面对服务对象，工作强度高、压力大、社会地位低，工作懈怠突出，在总收入中，其固定工资应占最高比例且符合市场基准；专业技术人员主要是指医生、护士、营养师、康体教练、心理咨询师等以技能为主要贡献的员工。他们的总收入中，适当降低固定工资比例，提高技能工资占比，同时做好技能工资的量化考评工作；管理人员作为运营的核心人才，拥有一定的决策权，跟企业的发展最为密切。他们的总收入中，以绩效工资为主，将企业的总体利益和个人的发展相结合，激发他们干事创业的精神。
其次，建立完善利益共享机制，包括超目标绩效奖励，岗位分红激励，绩效差异化激励等。最后，实施动态调整。每年进行一次薪酬福利调查评估，判断该养老企业在中部地区养老服务市场上所提供的薪酬待遇是否具有竞争性。
2.实施后备人才培养计划
一定要建立以能力为导向、以岗位为出发点的培训管理体系。
强调培训的过程化管理，针对与标准有差距的员工实施有针对性的培训，尤其是对医疗护理技术和与老年人沟通艺术的培训，确保员工都能明确每个岗位的技能（包括专业能力和通用技能）要求，使员工无论是在晋升还是转岗时，都能够明确自己与岗位标准之间的差异。
以湖南康乐年华为例，不同岗位上的人，康乐年华对他们的培养机制也是不同的，对于新人，更多的是让他们能够融入到这个行业里，有职业的认同感；对老的员工企业要给他们设定职业发展的自身通道，即职业技能提升的通道，而且要注重培训的效果。
对于技能服务岗位，康乐年华定为五个等级，每个等级对应不同的工资奖励。技能型人才可以通过努力工作提高技能，逐级往上升，得到较高的薪水报酬及荣誉，不一定非要提升到管理型岗位。两种不同类型的人才，其职业晋升通道自然不同，康乐年华会根据这两个方向制定两套不同的人才标准，管理型人才晋升通道——以领导力为核心；技术型专业人才晋升通道——以技术能力为核心。
3.加快新生力量和后备梯队培养，壮大队伍
目前，整个行业的运营服务人员主要集中于两个年龄段：20--30岁，45岁--55岁，因为年轻人还是太少，所以后者是现阶段养老服务的顶梁柱。针对这种人才结构现状，不同的养老机构采取了不同的人才培养办法。
例如，湖南康乐年华养老集团一直推行“以师带徒”制度，这是一种纵向人才培养机制，实行“前辈带后辈”“师父带徒弟”“师徒结对帮带”培养。所有的管理岗位和技术型岗位都设定了AB角，A角为该岗位成熟型的管理或技术人才，是师傅，B角为同一岗位的跟班辅助工作的管理或技术人员，是A角色的徒弟。在要求A角在做好本职工作的同时，还要做好师傅角色——带领B角逐步熟悉并能胜任自己所在岗位的工作，并配套出台相应的师傅带徒弟的激励机制，让老员工愿意带新人。当然，他的付出同样有回报，公司会给他们适当的带训费，以及带教津贴和荣誉、职业晋升，以激发有能力的“老”员工去带教新人的积极性，愿意分享其实战经验。
再比如，上海银康老年公寓开展的“多角色赋予”培养方式，针对机构内的40、50员工设置康复助理、护士助理、社工助理、评估助理岗位。一方面这些角色的设置会给员工职业感，让他们知道自己在从事一项很专业的工作，另一方面，如果一个员工同时满足这四项助理的要求，则会纳入到银康的重点培养对象。这些“增能”和领导力的培训，有助于养老机构制定最契合实际和精准的照护计划，提供更好的服务。对应以上“四个助理”，银康老年公寓还要求这部分员工有综合技能，“四证合一”，分别是：家政员（居家养老）、养老护理员、养老护理（医疗照护）、评估员证书。这些员工如果能拿到这四个证，他将来一定是一线岗位上的管理者。
-开源-
养老机构要实现“开源”，一是通过营销快速提升入住率，这是首要任务；二是吃透政策，获取政府支持；三是根据自身实力拓展关联业务，获取额外收益。
1.做有效的营销，实现入住率快速提升
对于养老机构而言，提升床位入住率是经营层面的首要任务。这其中，有效的营销是关键。
我们在追踪多家养老机构发现，这些床位数量在200-300张的单体养护院运营3-5年后，多少在内部管理上会存在这样那样的一些问题，有些是多年入住率一直在一个水平，一直提不上去，还有的机构内部不管是管理层还是业务层都存在服务意识薄弱，执行能力不强等问题，有些机构发展几年后甚至一直组织架构都不完整，几个重要部门缺失。这些问题都会最终造成管理落后，人气减弱，入住率缺失，无法形成稳定的现金流。
针对这些问题和现象，我们厚朴养老结合自身的运营实践和养老项目筹备与营销经验，也摸索出了一些解决思路。我们以处于筹备期即将开业的养老机构为例：
针对这种养老机构，我们把筹备开业期划分为三个阶段，不同的阶段要做好相应的工作：
第一个阶段——筹备前期的业务准备阶段。
这一阶段养老机构要做好以下几项工作：
（1）项目从筹备开始到正式营业期间的整体工作倒计时计划表
倒计时计划表包含整个筹备期所有的工作安排与时间节点、工作责任人与工作完成标准考核等内容，确保养老机构筹备团队按照工作倒计时表来高效率、高标准的完成各项筹备工作。
（2）项目筹备运营组织架构与营销业务准备
包括整个筹备团队的组织架构与部门职能，岗位职责与考核标准；同时设计制作营销准备工具，如宣传DM单页、展板、易拉宝、营销业务手册、营销业务百问百答手册、客户接待手册、项目产品功能、收费模式、定价及服务体系内容等。最后，要做好养老机构样板体验间或展示大厅的设计、装修等。
第二个阶段——筹备中期的营销体验、试营业阶段
这一阶段养老机构要做好以下几项工作：
（1）项目营销业务推广与事件公关活动蓄客
对养老机构整个筹备期乃至正式开业运营期间的线上网站、微信运营平台宣传维护以及线下户外精准广告宣传、市场宣传推广渠道拓展等，做好工作计划、推进措施与具体实施。同时要做好业务推广过程中的各种事件公关活动的活动费用预算、活动部署与实施等具体工作。
（2）客户数据分类管理，促进客户跟进与提升客群转化率
经过各种宣传推广及活动蓄客之后形成的意向客群，进行分类数据库管理，建立客户管理系统、按照客户报备制度，对客户按照分类实施跟进与项目体验邀请，制定体验流程、客户接待流程，按流程增加客户体验效果，提升客户转化率，促成意向客户的最终签约。
第三个阶段——正式营业、持续销售阶段
项目经过前期的蓄客、体验转化之后，养老机构筹备团队要编制开业典礼实施方案，制定开业典礼的具体工作分工，包括开业典礼时间、地点、活动内容、邀请单位、邀请函制作、文艺活动汇演、领导关怀讲话、客户代表讲话等实施内容。
正式开业后，要制定持续销售阶段的各种促销活动。包括项目持续销售的各种促销手段、事件营销计划、实施方案等。同时根据项目客户转化情况、营销蓄客情况以及项目入住的现实状况，完善项目后期的各种产品功能、价格调整、服务内容等工作内容。
以上是新开养老机构在筹备阶段的营销准备工作，通过这些措施能够实现养老机构在开业初期的入住率提升。另外，有些已经开业运营几年的养老机构也会面临入住率迟迟不能提升，针对这样的养老机构，我们也有相应的解决措施，由于篇幅有限，此处不多讲，感兴趣的朋友可以加我微信（13269255925）具体交流。
2.吃透政策，尽可能获取政府支持
在国家政策持续侧重向养老产业倾斜的大好机遇面前，应能主动把握国家实施的各项扶持政策，从各项补助、减免、优惠等诸多措施入手，让机构运营成本得到一定降低同时，对机构运营能力也起到是巨大的促进和提升作用。
（1）准备工作要充分：筹备期即试运营阶段按照《养老机构服务质量基本规范》（115项指标）内容和《养老机构等级划分与评定实施指南》要求完善运营前准备工作，此项工作也是备案许可后免税、以及获评一星养老机构基本要求，也是获得其他补贴的资格条件之一。
（2）及时变更能源性质：作为运营成本的重要占比部分，获取备案许可即第一时间到供电部门、自来水公司、天然气公司变更使用性质，一般均可以享受与居民同价。
（3）及时关注政府有关部门的政策动态，在融资、人才培养、公益捐赠等方面多争取支持，这也是扩大收益的重要渠道。
3.拓展其他业务
（1）横向以养老机构为核心，打造“全渠道”老年人服务产品。
养老产业所涉及的行业具有多样性，其中包括医疗保健业、老年生活用品业、家政服务业、老年保险业、老年金融业、老年公寓房产业、老年文娱产业、老年旅游业、老年咨询业和其他养老周边特殊产业。养老产业所涉及行业如此之多的核心原因在于老年人的需求广泛，作为产业链中的一份子，满足老人所有需求的难度非常高，这就是往往在养老产业初期，养老企业都是以重资产的方式进入的原因。而现代社会信息化高速发展，养老机构完全可以通过技术、互联网、大数据、信息共享等多种方式同时满足不同阶段老年人的不同需求。所以，需要养老机构去做的就是将错综复杂的各个养老行业的多种产品，以便捷、高效的方式向老年客户展示出来，从而以养老机构为中心形成“全渠道”平台的方式，为老年人提供产品选择。
当前，越来越多的养老机构涉足社区居家养老服务领域，这块业务与机构养老业务有着很高的匹配度，我们也建议养老机构的合适的时机进入这个领域，具体的策略路径，之前我写过一篇文章，叫《养老机构拓展社区养老业务，怎么干才能成功？（实例解析，值得借鉴）》，大家点击可以具体了解，这里不再详述。
（2）纵向专精于提升老年人服务体验，将养老从产品转化为生活方式。
在满足老年人多样化选择的基础上，养老机构要在自身的产品方面进行精雕细琢，而服务满意度是当代老年客户在作决策时的重要影响因素。传统养老机构更多的是侧重于功能性与医疗保障方面来满足老年人的需求，但经过时代的变迁，老年人的消费观与价值观也在逐渐发生变化，从功能性需求逐渐变为对文化、娱乐、自我价值的需求，与此同时也增加了更多新进入养老行业或者正要转型的养老机构新的机会。
养老机构可以根据不同需求的老年人进行分类，提供精准度更高的服务来提升老年客户的满意度。例如对于有自理能力的老人，可以通过公益活动、组织旅游等方式，提供更多的休闲娱乐、文化沟通与自我价值实现的养老产品；对于半自理型老年人，通过金融推荐、养老咨询、提升护理人员的亲和力等方式来满足其需求；对于不能自理的老人可结合智能机器人、智能家居、智能穿戴设备等方式对老人进行全时检测，并且通过移动互联网及时将分析结果分享给老年人的子女从而提升老年人与子女之间的互动。
-节流-
这里涉及成本管控。养老机构最大的两项成本，一是前期一次性建设投入，二是运营期的运营成本。
1.先说前期一次性建设投入
这个阶段的成本管控，主要做好以下几点：
（1）前期沟通方面：工程建设前期的重要性与运营稳定性息息相关。工程建设前期，运营团队应及时跟进设计方案优化与施工进度。当发现设计缺失或设计需优化时，应及时提出，避免建设工程竣工交付后进行整改，不仅增加运营成本，同时会对客户体验效果产生较大的负面影响，从而产生客户流失或口碑降低的风险。
（2）硬件设施方面：严格按照国家标准设计户型，符合采光、通风条件的基础上，可根据项目定位和自身能力选择抗霾新风系统，但高端产品单户型床位不宜超过2个。单间户型不宜超过总房间数一半。其次，在设计方面避免大而全，没有特色也无节制的投入配置硬件设施，会增加后期运营压力。高端养老机构前期客群定位、客户需求的匹配，适老化设计的程度，都是与高端养老机构运营息息相关的重要因素，高端养老机构设施投入越大，造成医养结合中心的收费越高，销售压力就更大，从而进入一个恶性循环的状态。高端养老机构应对自理、半自理、介护、失智等长者进行分类、准确定位，通过分析客户群体的养老需求而提供差异化和专业化服务，使机构既能避免建设过程的花架子而造成的更大成本摊销，避免造成投资回收期被拉长，也为运营管理减少更多不确定性因素。如因前期设计缺失和整改不到位，造成后期运营持续整改的成本增加，必然造成加大运营能力和服务提升的难度。
2.运营期的成本管控
主要有三项，一是能耗，二是人工，三是非核心业务成本。
（1）能耗成本虽不占养老机构运营成本的“大头”，却能在管控干预后起到立竿见影的“节流”效果，操作简单见效快。
对养老机构而言，水、电、气、办公用品等能耗的使用有很大的可调整空间，都可采取节能减排的举措。例如，合理设置办公区域空调温度，禁止开窗使用空调；夜间楼道采取间隔开灯方式，在满足照明需求的同时实现节能减排；建立能耗巡查管理办法，减少不必要的浪费；结合安全大检査活动对各类设备进行检查，确保设施设备运转良好。在办公用品及耗材管理方面，要严控采购数量、严审采购单价，根据各部门月度领用申报审核仓库发放情况。要做到不使用高档办公用品、积极推进无纸化办公、減少一次性用品等，为节能降耗工作奠定基础。
（2）人力成本是养老机构最大的成本支出。
以这次疫情为例。疫情当前，一方面，应给予员工更多关怀，激励员工与机构共克时艰；另一方面，从维持可持续发展角度出发，要控制员工总数，降低人力成本。在特殊时期，机构应根据经营状况与实际需求，严控员工总数，杜绝超编现象发生。如严把招聘入口关，根据员工能力和特长来分配工作，提高人岗匹配度，做到人尽其用；对工作不饱和且能力素质不符合岗位要求、不胜任本职工作的员工进行调支或培训，仍不合适者进行劝退。
也应考虑到，过于快速的人员流动不利于机构发展，稳定员工队伍、减少员工流失、提升专业化水平是重中之重。机构要珍惜每一位员工，利用激励机制，激发员工工作热情，创造“拴心留人”的工作环境，引导员工为公司发展多作贡献。
（3）非核心业务会造成相应的运营成本，有条件的养老机构，尤其是高端养老机构可以将这些业务外包。
高端养老机构可以把物业维修等专业技术性工作外包出去，变被动为主动，特别是在互联网时代，养老机构设备设施维护、基础服务等方面价格透明，行业服务标准越来越高，竞争激烈的同时，保持市场良性发展，对于养老机构运营是利好，意味着更少的投入，换取更好的服务。
养老机构产品核心为设备设施、服务质量方面。而服务质量主要体现在护理、餐饮、保洁、安全、医疗服务等。高端养老机构实际运营的成本中，人工成本比重过大，到达近半数，但当把服务分类，核心工作自管，技术含量相对较低的外包出去，正是许多成功养老机构已经总结并验证对成本控制起到关键作用的方法。其中保安、保洁、工程维修等物业外包一项，可比自管模式降低30%左右支出（部分养老机构的数据）。
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