（本文摘自谢宁专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》，欢迎购买）
【导言：谢宁老师在《年度经营计划与预算BP》的课堂上经常和大家聊到战略执行的重要性，《财富》杂志的一篇文章曾经指出：70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。即使是在一些非常知名的企业，战略往往也难以得到最有效的实施。】
从战略规划到战略执行的核心秘诀是“一分规划，九分执行”。不能被落地执行的战略都是口号，只是一些人的“脑细胞”而已，战略执行要落在年度业务计划中。但是，大部分企业的战略规划在汇报完成后，就被当作文件放进抽屉，员工原来干什么现在依旧干什么，战略规划并没有在年度业务计划中落地。
因为年度业务计划各环节没有相互支撑，机会、目标、策略、预算、人力、KPI/PBC 不是一盘棋，枪声一响，战略作废一半。因此，卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战。
从实践角度来讲，谢宁老师认为战略解码是通过可视化的方式，将企业未来3~5年的战略规划转化为下属部门及全体员工（含总经理、副总、各层级部门负责人及基层员工）可理解、可执行的行为，并且清晰定义绩效目标，确保各组织之间的目标上下左右协同一致，同时帮助执行层去理解战略并找到与自身价值的关系的过程。只有这样，未来3~5年的战略规划才可以真正落地。因此，战略解码是持续激发组织活力，做到所有成员力出一孔的目标管理。
战略解码主要有两个阶段：战略导出CSF(Critical Success Factor，关键成功因素)&KPI（Key Performance indicator），战略解码并执行闭环。两个阶段共有六个步骤，简称为 “战略解码六步法”，如下图所示。
阶段一：战略导出 CSF&KPI。
第1步：明确战略方向及其运营定义。
第2步：导出中长期关键战略举措(即CSF)。
第3步：导出战略衡量指标(即战略KPI)。
阶段二：战略解码并执行闭环。
第4步：确定年度业务关键措施&目标。
第5步：分解年度业务关键措施&目标。
第6步：确定年度重点工作。
第1步：明确战略方向及其运营定义
战略方向是为了牵引组织采取达成中长期战略目标的一系列行动而给出的方向性指导。战略方向基于对未来的判断，是方向性的、全局性的高层次决策的谋略。战略是有限资源下的经营活动取舍，是下一步马上要做的、对未来有重大和长期影响的事项。因此，企业应该采用含义明确的短语进行描述，如“有效增长”“卓越经营”“引领行业”等，其目的是便于组织内部形成一致理解和加强沟通。
战略运营的定义是对战略的具体化、可衡量的描述。其目的是保障战略的范围和内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略的理解偏差。对于战略运营的定义可从战略意图和业务设计角度归纳，要求战略描述之间不重复、不遗漏。主要的描述方法如下:
（1）从最高经营层的视角对战略及其目标进行明确定义。
（2）以具体行动措施与中长期目标为主描述，概括核心内容。可以采用头脑风暴、BLM（Business Leader mode业务领先模型） 或SWOT 分析方法来导出。
请详细查看下表的示例。
第2步:导出中长期关键战略举措
中长期关键战略举措又称关键成功因素(CSF)，是为达成企业愿景和战略目标，需要组织重点管理以确保竞争优势的差别化核心要素。
战略地图是战略解码中起到承上启下作用的关键工具，用来形成中长期关键战略举措。战略地图(Strategy Map)由罗伯特·卡普兰(Robert S.Kaplan)和戴维·诺顿(David P.Norton)提出。
卡普兰和诺顿在1992年提出革命性的业绩衡量系统--平衡计分卡（谢宁老师有系列文章介绍战略地图和平衡计分卡内容），并在1996年出版了《平衡计分卡--化战略为行动》。平衡计分卡的显著特征就是“突破财务指标考核的局限性”，即强调从财务、客户、内部运作及学习与成长四个互相关联的维度来设计考核指标，以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。
在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。平衡计分卡只建立了一个战略框架，对战略缺乏具体、系统、全面的描述。于是，两位大师分别在2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图--化无形资产为有形成果》。
谢宁老师认为，战略地图对原先的突破财务考核（滞后指标）局限的功能进行了扩展，强调运用战略地图来规划企业的战略。在实际操作中，先导出支撑战略意图的战略地图，再导出相应的平衡计分卡四个维度的指标。这其实对应了战略解码中的第2步和第3步。
战略地图从财务、客户、内部运作以及学习与成长四个层面出发，各个目标之间层层递进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，最终来承接战略目标的实现，如图所示。
战略地图给我们带来一个全面、系统化和可视化的视角。它可以将企业战略内容完整呈现，而且让团队围绕着它进行系统的、端到端的研讨，达到“一张地图胜千言万语”的效果。在企业中，不同部门、不同环节的人员对战略的关注点不同。比如市场人员可能偏向客户、市场层面；供应链以及研发等人员更侧重于内部运作和学习与成长；等等。战略地图可以帮助员工从全局、端到端角度来思考公司战略、战略的承接以及横向的跨部门协同。
下面介绍战略地图的主要内容。
第一个是财务层面。
从财务角度来看：我们怎样满足投资者？实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。
财务层面战略分为增长战略和生产效率战略。增长战略对应的策略有增加收入、提升客户价值；生产效率战略对应的策略有改善成本结构和提高资产利用率。财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。
处于不同生命周期阶段的业务，财务衡量的重点是不一样的。成长阶段的业务要进行巨额的投资，其现金流可以是负数，投资回报率亦很低，财务衡量应侧重于销售额总体增长百分比和特定客户群体、特定地区的销售额增长率。发展阶段的业务应着重衡量获利能力，如营业收入和毛利、投资回报率、经济增加值。成熟阶段的企业，其财务衡量指标主要是现金流量，企业必须力争实现现金流量最大化，减少营运资金占用，减小单位成本占比。
第二个是客户层面。
为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注利益相关者一一客户，关注市场表现。因为只有向客户提供产品和服务，满足客户需要，企业才能生存。客户是唯一一个可以解雇我们所有人的人，对于客户关心的价格、质量、可用性、选择、功能、服务、合作以及品牌等方面，企业必须下功夫。
企业需要针对不同细分市场的痛点及需求，设计相应的客户价值主张。在这里，需要注意价值主张往往会和企业的使命愿景混淆。卡普兰和诺顿认为：仅仅使客户满意并保留客户几乎不可能成为战略，收入增长需要的是特殊的客户价值主张，包括总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案战略、系统锁定战略。
总成本最低战略提供一致、及时和低成本的产品和服务。总成本是客户获得和使用产品和服务的总体成本，即包含购买、发现、分析和修正故障等在内的全生命周期成本费用。经营管理围绕着如何控制成本而展开。对这类企业而言，创新、研发、售后服务等都不那么重要，符合客户最基本的要求即可，因为提高这些方面的能力会增加成本。实施总成本最低战略的企业如戴尔电脑公司。
产品领先战略突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务。经营管理围绕着产品性能和技术含量的最优而展开。对这类企业而言，创新、研发、技术、品质是重点，成本反而不那么重要，由于这类企业的产品足够领先，其较高的溢价水平足以覆盖其高昂的研发和生产成本。实施产品领先战略的企业如开创智能手机时代的苹果。
全面客户解决方案战略为客户提供最优的解决方案。客户购买的不是单一的产品或服务，而是系统的解决方案。对这类企业而言，更强调系统组合的最优，而非局部最优。实施全面客户解决方案战略的企业如华为、IBM。
系统锁定战略提供最终用户的高转换成本，并且辅助厂商增加价值。经营管理围绕着如何提高客户黏度、提高竞争对手的准入门槛、提高竞争品的替代成本等方面而展开，系统锁定战略操作起来比较复杂，对研发设计、售后服务、客户体验等方面有诸多较高的要求。因此，真正采用这种战略的企业很少，如微软、阿里巴巴等。
第三个是内部运作层面。
为了满足客户，获得令人鼓舞的市场价值和市场回馈，从内部运作角度思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一个企业不可能样样都是最好的，但是它必须在某些方面满足客户需求，在某些方面拥有竞争优势，只有这样才能立足。把企业必须做好的方面找出来，并越做越好，企业就能练出过硬本领。
谢宁老师认为，内部流程应支撑财务层面和客户层面目标的实现，这里的流程是指为客户创造价值。内部运作不是罗列流程，而是要找出为客户创造客户价值、让战略目标落地的关键瓶颈，找出需要重点突破的方面--内部流程为传递差异化价值主张（客户层面）和提高生产效率（财务层面）所须关注的最重要的少数核心突破点，就如任正非所说不产粮食的流程都要砍掉。
在内部运作层面，一般包含运营（资本效率）、客户管理、创新及规章和社会等内容。
运营：生产并向客户提供产品和服务。
客户管理：建立并利用客户关系。
创新：开发新产品、服务、流程和关系。
规章和社会：遵章守法，满足社会期望，建立繁荣社区。
第四个是学习与成长层面。
为了提升内部运营的效率、满足客户、持续提升并创造优秀的股东价值，企业必须不断的成长，由此，围绕组织学习与创新能力的提升，关键在于衡量相关岗位在追求营运效益的同时，是否为了企业长远发展加强了人才梯队、信息系统建设，营造了积极健康的企业文化。
学习与成长层面描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。通过无形资产驱动内部业务流程绩效的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。
战略地图自上而下逐层分解，一直将战略目标分解到最基础的组织能力。组织能力的构建是最基础的事情，而且耗时最长。
谢宁老师建议从战略地图四个层面（财务、客户、内部运作和学习与成长）来提炼关键成功因素（CSF），这样可以确认各CSF之间的相互因果关系，最终支撑战略目标。战略地图可以检测 CSF 之间的均衡性，如果 CSF间存在不均衡，或存在独立的CSF，或 CSF 间缺乏因果关系，需重新审视 CSF。
关键成功因素在多数情况下为动宾短语，如下图所示。
第3步:导出战略衡量指标
战略衡量指标，顾名思义，是衡量战略是否达成的KPI指标，可作为组织考核KPI的补充和优化，并选取部分纳入考核。为什么需要导出战略衡量指标？
如果战略制定和战略解码仅仅提一些行动口号，如（提升产品成功率）、（提高单店盈利能力）等等，缺乏具体的行动计划和明确的衡量指标，那么，战略最终是一句空话。
罗伯特·卡普兰认为，“不能衡量，就不能管理！”华为有这样一句话：我们不认可（茶壶里的饺子），一切结果用你的军功章来换，一切用结果来说话。谢宁老师在辅导很多民营企业建立绩效管理体系时发现，很多企业在运营管理中存在绩效指标不科学、指标数据严重缺乏、指标基线匮乏等问题。因此，需要从 CSF 中导出对应的战略KPI。
从CSF导出战略KPI，谢宁老师认为存在两种情况。
（1）在CSF可以明确导出KPI的情况下，直接导出战略KPI。
（2）在CSF不明确时，需要分解CSF的构成要素，针对 CSF 的构成要素进行KPI设计，根据 CSF 构成要素导出战略备选 KPI。
那怎样导出CSF构成要素呢？华为内部使用的是IPOOC方法，从 Input（输入）、Process（过程）、Output（输出）、Outcome（结果）四个维度对CSF 展开。
Input：一般包含资源（人/财/物）、信息。
Process：从战略的视角看，影响战略举措达成的关键活动、过程是什么。
Output：是基于流程视角看流程的直接输出，例如一个产品或一个制度等。
Outcome：是基于内外部客户视角看收益，例如经济结果、客户感受、品牌增值、组织激发等。
请注意，构成要素本质上是更细颗粒度的CSF，一般也采用动宾短语表达，如“构建商业解决方案专家能力知识体系”。CSF对应的构成要素不能太多，要保证颗粒度（一个CSF最多不超过5个构成要素），要从总经理视角考虑。
下面通过一个例子来说明。针对战略举措“提升价值市场份额”，使用IPO-2方法导出其构成要素，并针对构成要素设计备选KPI，如表所示。
找出 CSF 构成要素后，再导出战略备选指标，进一步筛选出合适的战略衡量指标。战略衡量指标筛选评价标准有四个方面的内容:
战略相关性：绩效指标与战略、战略目标强相关联；适合组织业务特性，能代表战略目标。
可测量性：能明确测量基线，且能做客观测量：能设定具体测量指标值。
可控性：通过组织努力确保可控，受不可抗力影响很小。
可激发性：能用于牵引改善绩效的行动；组织全员愿意付出努力改善指标。
最后，按照平衡计分卡的维度检验指标平衡性，确保可以支撑战略达成。
战略解码的核心输出成果之一是组织KPI池KPI Pool，即KPI 的指标库，也就是整个组织的考核指标集。
因为战略调整、客户需求变化以及竞争环境变化等因素，KPI指标每年都需要刷新和调整。针对不同的组织、不同的部门，设计对应的KPI池是战略解码团队每年的重要工作--每年的业务计划制定出来之后，就确定每个组织的KPI指标结构，先不谈具体的数值，而是把牵引和考核结构确定下来。等到考核指标结构确定，通过评审之后，再去明确具体的目标值。
第4步：确定年度业务关键措施&目标
年度业务关键措施&目标导出，又称CTQ-Y 导出。其中，CTQ（Critical-to-Quality，品质关键点）是从客户与经营角度，对过程或输出提出的关键业务特性，是为了支持战略达成当年业务目标所需改进的关键点。Y是指CTQ的绩效测量指标，通过Y可以知道现有绩效水平，因此，可以有效选定Y作为测量CTQ的核心指标，作为持续的趋势目标管理。
公司年度重点工作导出的基本方法是基于关键成功因素（CSF）及其构成要素，分析现状及差距，同时收集相关 VOX（某方面的声音），如VOC为Voice of the Customer的英文缩写，意为客户的声音信息，识别关键问题，对齐 CSF，如下表所示。
第5步：分解年度业务关键措施&目标
这一步将上层组织的业务行动计划&目标分解到下级部门，并从上至下也就是谢宁老师培训的时候经常说的上下目标对齐，确定各层衡量指标KPI的基线和目标值。常用的辅助工具有TPM、CPM 和BPM。
TPM（Total Productivity Management，全量分解法）：通过全量分析，对综合目标进行全面的解构，确保分解目标能支撑全量目标。上下分解指标的量纲保持一致，通常针对财经类事项，如收入、成本。
CPM （Critical Parameter Management）参数分解法：寻找系统内部的关键参数，通过关键参数的改善，支撑系统特征的改善，通常针对研发产品类或原因、结果性事项。
BPM（Business Process Management），流程分解法：以客户为中心，沿着业务流程通过COPIS（Customers Output Process Input Suppliers），客户、输出、过程、输入、供应商的全过程分析，对目标和措施进行分解并导出项目。通常针对效率、周期类事项。
第6步：确定年度重点工作
年度重点工作是当年的具体措施，包括行动、阶段性模板、责任部门，是优先的工作任务。基于年度业务行动计划和目标形成重点工作，用一句话总结提炼，设定工作目标及负责人。
重点工作目标主要承接战略举措在第一年的目标（一般是结果性指标）、组织KPI指标，从上至下结构化分解，确定各层级衡量指标及其目标值。
将重点工作的主要行动方案和计划进行汇总，也可以列表的方式进行描述，如下表所示。
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谢宁老师专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》荣幸入选本届中国企业领袖读享盛典“2023年度中国企业阅读新书推荐榜”。
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1、【1.6万字长文】华为战略管理方法论介绍（含开发战略到执行DSTE、业务领先模型BLM、业务执行力模型BEM、组织绩效战略解码）
2、超级福利：分享谢宁老师版权所有的《华为集成产品开发管理IPD（华为研发管理实践精华）-谢宁老师华为大学授课》课件资料
3、（1.5万字干货图文）解读华为集成产品开发IPD之市场管理流程（MM流程）
4、【2023年战略管理公开课计划】向华为学习业务领先的战略规划SP（BLM）和战略解码BP（BEM）
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谢宁老师，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。
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