随着经济下行、商业格局、消费者行为、政治经济、竞争、技术等因素的变化，组织机构、员工队伍、流程连接变化、组织和客户的关系也在变化调整。传统商业运营的模式正在受到挑战，等级管理架构和方式也在发生变化。
HR能做的，要为组织提供关键流程，如绩效管理系统、冲突管理、低绩效问题的解决等；另一方面，要让HR自身运营的效能最大化。所有管理形式无外乎是在做三件事：“持续做事”、“做对事”、“做新事”，大部分人倾向于认为HR角色一般聚焦在前两件事上，对后者关注较少。
如果HR只聚焦在运营效率上,通常会招致人们对HR部门的批评，说其“脱离实际”，没有充分帮助直线经理应对日常人员管理的挑战，对组织能够开展的创新总说“不”，而打破这一认知循环则充满了挑战。
对于“做新事”, HR的贡献往往只能局限在与地方业务合作伙伴的试验引入新的政策、开展新的绩效管理体系或者在职能规定范围内的创新上，比如在学习发展将技术和新思考应用在学习流程上。
今天的经济环境需要HR做出更战略性的贡献。组织面对的挑战和机会如此之大，让侧重于“做新事”变得更加重要，这些“新事”必须结合商业实践才能有效。
HR面临诸多调整，既要改进当下的组织实践，又要为未来的商业成功奠定基础。HR能够实现多少成果，很大程度上取决于HR职能的定位和能力，取决于组织成员如何看待这一角色，尤其是高层管理者。
上回说到OD组织诊断3个维度：客体、主体、文化，也即业务、管理、文化，看起来三个维度是没有问题，由于业务是一项复杂的工作，即使业务出身的OD，远离业务和一线也会生疏很多，所以业务相对而言难度比较大。主体和文化是围绕客体展开的，基于以终为始的原则，OD从业者或人力同行还可以从领导力、组织、人才、文化4个维度去细分梳理公司的战略、业务目标、挑战，诊断方案目的和措施等。
总的来说，HR需要发挥价值，逐步要去关注以下内容：
1、商业驱动力：为业务创建关于员工和组织的使命，而非 HR自我议题；
2、人力资源投资：确保组织在对的时间、对的地点有对的人才；投对地方和回报率；
3、为利益相关者贡献员工能力：推动业务转型，确保其潜力得到充分发挥;
4、创建积极的员工体验：建立有益员工敬业和持续高绩效的文化。
以下总结了一些“如何去做”的一些议题，可以供大家参考：
1、运营效率提升：
提高HR团队合作的质量;
培养高效的以客户为中心的服务；
支持直线经理，例如为直线经理提供技术化的自助服务、建立移动化HR;
持续确保政策合规；
平衡效率和效能；
确保合规、支持创新；
2、提高绩效
提升直线管理的质量,培养直线经理成为教练；
与管理者、员工共同设计富有趣味、延展性且符合组织目的的角色，给予角色自律度的同时又使其与组织使命相连；
共同设计简单适用的绩效管理流程，进行有价值的反馈，由员工自己共同设置并实现更高的标准；
鼓励、支持及培养团队和团队合作精神。
3、劳动力规划和人才管理
战略性劳动力规划；
建立富有吸引力的雇主品牌,吸引、培养和保留人才；
4、合适的管理和领导力
作为资深管理者的教练/咨询师；
招揽及培育富有远见、面向未来的顶尖人才；
寻找和培养全球化的领导者；
发展分布式领导力；
提高领导者的能力和实践,挑战无效的领导力实践。
5、合适的组织设计
设计新的组织体系、组织架构、决策流程、责任制、空间布局、薪酬体系、沟通流程、灵活性、提升速度与效率、建立以客户为中心的组织；
保持薪酬/奖励体系与其他体系的一致性；
6、管理转型和文化变革
成为组织变革行动的主心骨,管理裁员、调岗；
管理整合,抓住并购中的文化差异；
帮助领导者和直线经理为其在管理变革中的角色做好准备；
改变互动、交谈的质量；
提升沟通成效；
决策过程透明化；
建设性的员工/产业关系；
培养未来领导者和各级领导社群。
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