高管激励设计

要想跑的快，全靠车头带，高管激励是企业薪酬激励的重点，我们一起来看看知名企业的高管激励，期望给我们带来一些思路和见解。

一、微软高管激励

1、微软转型成功背后的高管薪酬框架：强调“按绩效授予” (Pay for Performance) 薪酬的模式。

2015年微软明确了企业的愿景和全新的战略方向，紧跟着由薪酬委员会牵头重新设计高管薪酬框架，2016年同步推出了全新的“按绩效授予”的高管薪酬计划，彻底改变了以往多年“平庸也可”的养老模式。

                         

新方案中高管固浮比设定在1：9不到。

固薪部分只占到预期收入的7.6%，其中短期现金奖金也只有不到19.4%的比例，可以说几乎全部是与绩效相关的变动薪酬

2、新方案中高管股权激励结构的变化

设定73%的高管薪酬仍采用股权形式支付，其中新设的“绩效股票”（占股权的一半）更加聚焦和贴合战略的绩效标准来发放。

新方案中，设定73%的高管薪酬仍采用股权形式支付;

但在股权激励的结构和兑付条件上，微软推翻过去多年“按时间授予”的限制股形式，而是将股权拆为两大块：

★36.5%“按时间授予”的限制股

★36.5%“绩效股票”新设的“绩效股票”更加聚焦和贴合战略的绩效标准来发放，使得战略执行过程导向更加清晰具体，引导高管在整体做高市值的同时，更关注业务的各项细节。

★“追回退还条款” 一旦在高管任职期间的管理决策和行为对后续公司整体业绩产生重大损失的，那么过往获得股权激励将被按责追回（最高可全部没收），作为合理的风控机制在美国上市企业中被广泛应用。

3、微软高管的核心考核指标选择和设计——现金奖金部分

董事会为高管设定KPI不应当是千篇一律的只看销售增长和利润率，一定要把未来三年度战略指标设计好抓落实。

战略指标（定性指标）所聚焦的“产品、客户、文化”三类指标，与微软战略变革所倡导的3C“概念、客户、文化”一脉相承。绩效考核需支撑战略，这便是一个很好的例子。

4、微软高管的核心考核指标选择和设计——股权激励部分

①“按绩效授予”的限制股：两阶段的激励设计

三年锁定期考核战略里程碑的落地情况，三年后一次性解锁，激励力度非常强

☆股权池大小：取决于微软是否跑赢市场；

·目标授予额：微软设计大约是高管固定薪酬的7倍 (700%)

·池子大小的调整系数：微软使用了“相对TSR系数” 来调整激池励总额的大小

·“长期”、“相对排比”的设计：微软必须跑赢未来3年S&P500综合指数回报率，这将决定总股权池子的大小

☆解锁条件：按绩效授予激励股权解锁条件取决于对应的KPI的达成

·36.5%的绩效股票是真正意义上的“激励奖”；

·考核周期设定是以3年为一周期，因此它所对应的等待期也是3年，这是真正“长期激励”

☆解锁百分比：一次性100% 解锁

根据三年实际业绩达成决定解锁比例，三年考核周期结束一次性解锁，这是非常强的激励

②“按时间授予”的股权激励

细水长流的解锁模式，达到很好的绑定留人效果，激励留人两者兼顾

5、微软转型高管激励分析

战略转型需匹配赋能机制: 微软右手做转型，左手就重新架构组织与薪酬股权激励，两件事是匹配在一起的；从战略到组织架构到激励机制，环环相扣做一整套设计。

保持初心，长短期激励搭配互补: 微软高管薪酬设计通过拉高浮动薪酬、长短激励搭配、选人留人并举，引导整个高管团队的回归初创企业的奋斗状态

“按绩效授予”来激励，也要“按时间授予”来留人：借鉴微软、Salesforce等企业，使用50%股权激励“按绩效解锁+长等待期 + 一次性解锁”强激励；50%股权激励“按时间解锁+悬崖式高频多次”留人。

二、苹果高管激励

遵循“基于团队、兼顾公平、明确绩效期望”的原则，设计兼具重视股东利益、关注长期表现、简单有效的高管薪酬方案。

1、基于团队、兼顾公平

★为搭建稳定且高绩效的高管团队，并兼具内部公平性，Apple采取基于团队的高管付薪方案；

★除CEO(Tim Cook外，2016年其余高管所获的基本薪酬、年度先进奖励、股权激励数额均保持大致相当；

2、年度现金奖励

销售额“和”营业利润”两指标均达成：

★门槛值，可获100%基本薪酬的现金奖励

★目标值，可获200%基本薪酬的现金奖励

★上限值，可获400%基本薪酬的现金奖励

2016年，Apple高管均获得400%基本薪酬的年度现金奖励

3、股权激励：

60%-基于时间的RSUs：分三年匀速归属

40%-基于绩效的RSUs：根据公司3年绩效考核期内的相对 “股东回报TSR”表现确定归属额度

三、创业型企业高管薪酬--特斯拉

四、中国企业

根据某机构调研结果显示，中国高管薪酬结构比例通常为固定薪酬（38%）、绩效激励（28%）和中长期激励（34%）。

价值创造高管激励的逻辑：

高管激励的平衡：4个关键

①能否吸引、保留合适的人才；

②能否激发他们的内生动力和潜能；

③能否在回报和实现的业绩之间有一个科学合理设计；

④能否平衡好短期和长期的利益，个人与股东在短期和长期上是否一致。