最近组织准备绩效半年度回顾，对于上半年KPI指标进行纠偏和优化，如何设定关键绩效指标，是很多人力资源从业者面临的难题，指标少了不全面涵盖不了工作范围，指标多了复杂操作不便利，如何巧妙的设计，是门学问。考核项目通常可以分为关键绩效考核指标（KPI）和重点工作任务两类，他们之间有什么区别和共同点呢？1、KPI是量化衡量经营活动的结果；重点工作任务主要工作不容易量化；2、KPI由客观计算公式或定性评估得出；重点工作任务由上级评价得出；3、KPI侧重考察当期业绩；重点工作任务可以考察长期性工作；4、KPI侧重考察最终成果；重点工作任务考察工作过程；5、KPI侧重考察对经营成果有直接控制力的工作；重点工作任务考察对经营成果无直接控制力的工作。4、组织可以对业绩进行客观衡量和活动过程进行衡量。重点工作任务设计的关键是什么？核心在于对里程碑的科学描述。通常来说，工作里程碑尽量具体，例如明确目标时间、目标任务的细化描述、完成任务的评判特征；只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容；选择的工作目标不宜过多，一般不超过3个。可测评：明确界定角色的职责；清晰、简单的可测评的考核内容；KPI只衡量经营成果中可影响部分，到底哪些才是可影响部分呢？能够影响组织经营成果的因素有很多，例如组织的经营决策和执行情况（销售策、投资策略），市场因素（市场规模、劳动力成本），政府监管政策（价格管控、税收政策），自然资源条件（天气、环境、土地）等。对组织来说，可影响的只有自己在具有财务资源、技术资源、人力资源的基础上，发挥自我主观能动性的影响方面，即组织的经营决策和执行，KPI衡量也是指这个领域。有人说有些行业政府税收补贴也可以，经营不赚钱补贴赚钱，很明显也不是这个长久的生意，只是短期行为而已。1、职责业绩的体现：从被衡量的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具有体现的指标；2、重要性：体现衡量业绩的重要驱动因素，并与组织/部门的使命活动的方向是一致的；3、可衡量：不管是定量还是定性，指标应可以被及时准确客观的衡量；4、可理解性：指标应对被衡量者是简单明了没有争议或歧义的；5、可控性：被衡量着应有能力在合理时间范围内影响指标，并导致业绩的改进。KPI定义可以选择QQTC 模型，即从质量、数量、时间、成本四个维度来确定标准。1、质量即在规定条件下完成工作的质量，通常采用比率，评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示。2、数量即是指在规定条件下完成工作的数量，一般采用个数、时数、次数、人数、额度等表示。3、时间即指规定条件下完成工作的时间。通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。4、成本即在规定条件下完成工作所耗费的成本，通常采用费用额、预算控制等表示。当然还可以增加一个维度，人的因素，例如：表扬、处罚等。KPI定义的构面可以使用平衡计分卡，即财务、客户、内部运营、学习与成长。创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：（ROCE）、附加经济价值（EVA）、EBITDA、各种类型的折现现金流量（DCF）时间：投资回报率、资产周转率、净资产周转率、新业务损益平衡需要时间数量：投资回报率、每股收益利润率、总营收、收入增长率、新业务收入占比、新业务投资回报率、总收入百分比/毛利/利润率（某客户、区域、产品）数量：市场占有率、客户保有率、客户流失率、客户满意度、净增客户数、企业知名度、企业美誉度、客户对产品组合的满意度时间：应收账款周转天数、库存周转天数、平均物流在途天数、事故反应速度、客户投诉处理周期、新产品开发周期成本：品牌推广投入金额占比，研发投入金额占比、原材料采购成本降低率、销售费用降低率数量：新产品开发完成率、大客户策划方案数量、预测准确率、客户投诉次数、某类型的客诉次数、部门协作满意度、开展某型活动的营销次数、某项活动产生的新客户数量质量：次品批次、产品合格率、可靠性、准确性、物流作业错误率企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长层面的无形资产之开发和利用；学习和成长层面一般包括三个主要项目：战略性能力、战略性科技、组织氛围。时间：平均招聘周期、在XX时间之前HCM系统上线…数量：高级管理人员数量、员工对绩效系统认同度、员工合理化建议采纳数、人均培训时数、公司培训计划完成、员工敬业度、员工流失率、关键员工流失率上面所有的可选指标只是一个参考，根据企业实际情况自行定义。1、正好完成公司对该项工作的期望对应达到的绩效指标完成标准，可以反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门应达到的绩效表现，侧重考虑可达到性。2、必须考虑承接部门/员工实际达成的能力，不切实际的过高目标值反而产生消极影响。如何设定呢？①参考过去类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；②参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；③参考上级相关指标设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；④结合公司战略的侧重点，服务于公司关键经营目标的实现。业绩指标的目标值及衡量标准设定的一个难点在于争取各个部门、各个岗位在设定标准时尽可能保持一致性，即被评估人在达成目标值所需的努力程度相当。有没有绩效目标及衡量标准设定操作指导建议呢？这里给出几点参考：1、KPI往往包含企业或部门的重要经营成果，其目标值的设定直接关系到企业经营目标的实现，涉及到企业计划和预算过程，需经过正式的测算予以慎重确定；2、实践证明具体的和富有挑战性的目标能创造出最好的结果，要避免设定模糊的目标及衡量标准，同时又避免设定太容易实现的目标；3、对于波动性较强的指标，应设定较高的挑战目标值，反之亦然；4、绩效目标及衡量标准的设定需要各级主管检查一致性，如在横向上检查相近类型部门/岗位的标准设定是否维持统一的标准，在纵向上检查绩效目标的达成难度与任职资格的对应关系是否一致(通常对于一个相同的人而言，越是高级的职务，其绩效目标的达成难度越高；高级的职务所对应的任职资格也越高)；5、对于同类型岗位，其目标值可以因自然条件、业务环境或所得资源等原因而有所不同，但不能由于个人能力以及过去的业绩水平不同而产生差异，否则会造成不公平对待。KPI权重分配受到很多因素影响，这里给出几个参考建议：1、KPI权重设置受岗位性质、营运特点及对营运成果的控制和影响等多方面因素影响，需要做具体的分析；每个年度由于战略重点的调整而使工作的轻重缓急有所不同，需要相应调整；权重设置每年核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，如果业绩指标在中期作了调整，则需调整相应的权重比例。过多考核指标会导致员工分散注意力，指标内容容易重复；每个指标的KPI权重一般不高过30%，过高的权重会导致员工“抓大放小”，对其他与工作职责相关的工作指标不加关注，且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则全年的薪酬会受很多影响；每个指标的KPI权重一般不低于5%，太低的权重会使员工不关注该指标的完成，使该指标形同虚设；权重要体现差异，避免平均化，差异化使员工清楚其最重要的工作是什么，使他在需要平衡和取舍时容易做出选择。对公司战略重要程度高的业绩指标所占的权重应相对较高；对于不同的岗位性质而言，业务类岗位的KPI所占的权重高，职能支持类岗位的工作任务可能占相当大的权重；一些典型的通用指标，如“各部门预算费用控制”等，在各部门所占的权重应保持统一，以体现一致性。4、每一项绩效指标都必须事前明确数据来源：数据来源部门将按照该指标的考核周期定时向岗位的绩效负责人(抄送人力资源部)反馈该指标的完成情况。
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