人工成本预算应该这样做

又到了年底，人工成本预算这幕大戏开始粉墨登场，摆上了HR工作日程桌面，关于人工成本预算这个事情，这里将会对他的基本框架、影响因素、主要内容、难点突破等内容进行分析，希望能够给HR朋友们带来启发和借鉴。

一、基本框架

1、定义：人工成本预算是指通过审核当前人力资源管理状况，结合业务战略的需要，明确下一年度人力资源管理的重点工作和任务，在此基础上预测下一年度人力资源的人员需求和成本费用。

2、人效提升紧迫性

人才投资回报率=业绩或绩效产出/全面薪酬投入

在经济增速放缓的当下，控成本、提人效是所有企业的选择。尤其是以前没有做过薪酬预算的企业，老板更加重视人工成本和业绩产出的投入产出比，组织通过人力有效管控实现有效平衡，合理配置组织资源，精准投放薪酬包，利用薪酬杠杆撬动组织人力资源，把人力转化资源。初步预测，未来做薪酬和绩效的HR，你们有福了，可能要加工资了。

3、人工成本预算框架逻辑图：

人力资源预算更需要顶层设计，向上承接组织业务与人才战略，并建立适配组织战略特点的人力成本资源投入策略和目标、人力成本总体/各项管控机制、人力成本管理与配置规则。向下在落地实施过程中与业务部门进行有效沟通，并对预算方案进行定期的跟踪反馈与优化。

二、影响因素（人工成本预算三板斧）

1、薪酬预算总额

①企业中控制人工成本最主要的方式是通过薪酬预算进行控制。确定薪酬预算的总额，预算总额反映了企业的薪酬目标和薪酬制度的差异，属于顶层设计，在顶层设计的薪酬总额管理中要重点关注人工成本总量、人员总量、福利费用总量等。

基本现金收入:保障性收入，吸引并保留员工

补贴:平衡各岗位之间由工作所带来的差异,及员工特性化需求

变动现金收入:激励员工工作、引导员工行为

福利:关注员工，体现公司企业文化

②对于薪酬预算的顶层设计，薪酬包的构成及分配直接影响了业绩目标的实现，因为这些内容直接影响员工的行为。而要实现企业的目标，员工的行为至关重要。对于企业的不同的发展阶段，对人工成本的考虑要有不同的侧重点，根据各阶段特征确定固浮比。总体而言，随着企业的成熟发展，基本薪资上调，而长期激励下调。如图：

③对于不同的组织形式，有不同的薪酬预算方法。对于收购兼并型公司，以财务管控为主，不直接参与经济管理；针对孵化的业务单位及业务组织，一般使用战略管控，利用薪酬原则管理从开始的控制到后面的监督、提供意见进行调整；操作管控的管理力度很细，上下一致，贯穿整个组织的管理；所以，可以明确地看出，越贴近战略管控，薪酬预算管理的需求就越高。

2、薪酬预算基石

薪酬预算的基石是职位职级管理体系和薪酬调整体系。职位管理体系是公司管理、公司战略愿景在人力资源管理中的重要落脚点，也是连接组织后续激励、考核、发展的重要桥梁。薪酬调整体系，更明确了公司的价值、文化、战略等管理，结合职位管理体系，定位职位价值及调整依据。

3、薪酬预算执行

 稳步落地是薪酬预算执行的法宝。否则薪酬预算与执行是两张皮。薪酬预算的“初心”是在实现组织诉求上的基础上实现个人诉求，涵盖了基于组织的个人诉求、职位、绩效三支柱。厘清源头，按照不同的诉求进行预算的分类，同时预算对接至整个考核激励，保证从预算到激励的全流程落地。

三、主要内容

1、人工成本的构成

①获取成本：是指公司在招募和录用员工过程中发生的成本，通常说的招聘费。

预算项目：猎头费、广告费、材料费、劳务费、管理费、差旅住宿费、测评费、签字费、安置费等项目，涉及到员工招募、选拔、测评、录用、入职安置一切可能会产生的费用。

②开发成本：是指为提高员工的知识技能素质，增加公司人力资源价值产生的费用，通常说的培训费。

预算项目：讲师费、培训场地费、材料费、差旅费、调研费等项目。

③使用成本：是指使用员工支付的费用，通常说的工资薪酬，这是人工成本的最重要部分，因为这部分基本跟保障成本紧密相连。

预算项目：包括固定工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加班工资、奖金、年终奖、长期激励等。

④保障成本：是指为保障人力资源价值存在或提升而产生的费用，通常说的福利费。

预算项目：养老保险费、补充养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、公积金、员工福利费、员工教育经费、员工住房基金、各项员工基金、工会费、高温费用、员工商业保险等。

⑤离职成本：是指员工离开公司产生的费用，通常说的离职补偿。

预算项目：法律咨询费、工伤补偿金、退休费用、劳动纠纷产生的离职补偿金、竞业限制费用等。

当然也有某些项目合并在一起的，可以根据实际情况确定。

2、人工成本预算的步骤

人工成本预算从人才供应端、差距端、编制端、执行端分为四步骤。从人才供应链端的HR管理现状评估包含组织结构、人才流动、人员现状、薪酬、招聘、培训、福利等内容，差距端包含与外部市场差距、人效评估与预算、人员需求匹配、人员新增、薪酬增长、薪酬调整、福利差异等内容。供应端和差距端的数据分析需要内部纵向对比分析与横向的外部市场对标分析，掌握同行业与竞争对手的市场数据，综合决策企业人工成本预算。

3、薪酬总额核定方法

①基于人员定编薪酬预算

一般采用基于人员投入、薪酬水平定位、市场水平来考察人工成本投入总额。当然定员定编有很多方法，下回说。

②基于投入产出比薪酬预算

一般采用基于人工成本投入产出比目标来做薪酬预算，通过控制薪酬费用比率来达到薪酬总额控制的目的。

③基于盈亏平衡薪酬预算

一般基于企业利润为零（全部销售收入等于全部成本）时的销售额或销售量来做基数点进行薪酬预算。

4、定编方法

Ａ、工时法：根据一定时间内的工作时间来测量人员需求，一般多用于生产人员。

Ｂ、标杆法：采用多家标杆公司进行建模，然后套用到企业。

Ｃ、对标法：直接套用某标杆公司人员数量与驱动因素的比例。

Ｄ、内部分析法：对公司内部数据进行分析研究建模，测算未来人员需求。

Ｅ、研讨法：在部门总数确定情况下，细分到具体职能时通过研讨切蛋糕的方式进行决策。

Ｆ、相关法：按照监管部门和国家规定来测算人数。

Ｇ、战略分析法：分析该职能的战略定位、未来战略要求，决定人员数量。

5、调薪预算核定

常见调薪预算核定方法有：总量控制法、归类加总法及总额预留法。

总量控制法是根据企业的效能对标水平，结合企业经营预算目标，确定人工成本总额/薪酬总额，再进行总额分解。

归类加总法是通过薪酬用途进行归类，如新进人员招聘、晋升调薪、业绩调薪等，根据人员招聘计划、晋升计划及业绩评价结果，确定调薪总额。

总额预留法是由上级单位确定总量，下属企业扣除各类固定薪酬项目，如基本工资、奖金、特别奖励、津贴等支出后，明确调薪总额。一般为小幅的总额增长。

6、预算demo

      这张表只是大致罗列了有哪些项目，这些项目的背后是各项工作计划和关键举措，钱花到哪里要能说明白，限于篇幅和复杂程度就不在细说。

四、难点突破

预算失败的主要原因是薪酬变动性导致的不确定性；未明确企业整体业绩与个体、部门绩效的关联性；各环节价值创造的时间差异性；突发的外部环境变化造成预算难实现。

破解预算偏差的“独孤九剑”：

①公司要达到哪些业务目标？要付多少薪酬？

②公司薪酬创造的收入是什么？自身产品的人工成本占到总额的比重？每支付一单位的薪酬将会创造多少利润？

③薪酬水平是市场领先还是跟随、滞后？如何奖励？薪等薪级、幅度是否调整？

④薪资均衡、递进系数、重叠度、幅宽等如何？

⑤分析人员流动情况，比如新增、晋升、裁员等？

⑥按奖励政策以及部门比重确定薪酬分配方法及总额？

⑦按约定的方法(如绩效成绩)测算到员工？

⑧结合市场薪酬数据及公司薪酬水平进行必要调整？

⑨考虑公司经营目标及员工的心声，确定预算数据？

                          END

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