绩效管理的下一个路口？

许多组织都在庆祝团队合作成功，很少有组织将绩效管理系统能够正式将团队视为提供业务成果的力量。一些公司已开始探索基于团队的绩效管理系统的要素，例如：

1、一家人力资源技术公司从团队成员收集有关其队友行为的实时匿名反馈，并每周向团队成员发送个性化的指导电子邮件；

2、一家制药公司的研发部门根据个人和团队绩效（例如，项目进展到里程碑）设计员工奖金。

3、一家超级市场连锁店每月评估商店级团队的生产力，并将利润分享支票颁发给生产力最高的团队。

研究表明，组织在很大程度上怀疑当前状态绩效管理系统的整体有效性，很大程度上是由于围绕公平性的问题。系统变革的案例，再加上团队被认为是工作场所的重要组成部分，可以为同时改善绩效管理和过渡到反映许多组织的不断发展的运营模式的基于团队的系统奠定基础。

这里提供一个模型—同类最佳绩效模型，很多组织绩效实践都借鉴了这个模型。

绩效管理下一个路口：

1、团队目标。集中定义策略，将目标级关联到团队，并通过敏捷的“季度业务审查”流程进行管理，然后各小组自主设定目标与对齐的宗旨，为什么他们将工作的，以及如何他们将完成他们的结果。例如：一家金融机构将联络中心的所有个人目标替换为团队目标，在几个月内，它的生产率提高了10％以上。

2、团队评估。具有全团队模式的组织将转向认可团队的产出，而不是个人的贡献。许多公司将基于团队的行为纳入其领导框架，并根据个人贡献和面向团队的行为（例如，协作，可靠性）对员工进行评估。例如：国家邮政局，“我与他人共赢”是他们高绩效员工的一项关键能力。

3、团队发展。正在进行的开发对话对绩效有积极影响，支持这些对话的公司可能拥有有效的绩效管理系统。基于优势的对话经常补充正式的评估期，当转向基于团队的模型时，反馈必须建立在领导力发展模型上，该模型定义个人和团队所需的核心行为。例如：在一家飞行技术公司中，个人利用临时的基于工作日的反馈工具来捕获5-6个同龄人的小组归因反馈。

4、团队奖赏和认可。推动个人绩效的内在动力在基于团队的系统中也很普遍。研究证明，财务激励措施只是激励员工绩效的一种（并非最重要）选择。出色的团队绩效可能意味着以主动投资或获得期望项目的形式获得回报。例如：一家消费类电子产品公司奖励其产品在市场上表现良好的团队，并在投资中拥有财务利益。

5、透明文化。大规模，基于团队的方法需要一种透明的文化。团队绩效的透明性促进了持续的改进，因为组织中的领导者发现了推动绩效的因素，分享了良好团队外观的数据并了解了哪些属性很重要。反过来，这使团队可以查看他们的工作方式，并考虑改进方法并向最好的团队学习。

在设计未来的组织时，领导者将需要赋予团队权力以应对交付成果的挑战。基于团队的绩效管理系统不仅可以确保正确的团队在出色的工作中得到认可，而且还可以释放基于团队的组织如何发挥最大潜力。

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