什么是OKR?

仅阅读书籍或获得OKR上的软件并不能确保成功。虽然获得合适的软件是OKR实施的关键方面，但这可能不是起点。OKRs是一个变更管理过程，需要正确的领导才能，敏捷的组织文化以及更重要的是，经验丰富的OKR专业人员可以帮助你完成该过程。

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什么是OKR？

OKR是一个目标设置和执行框架，其重点是每个周期不超过3到5个目标，每个目标不超过3到5个关键结果。

这是一种有助于使公司战略与其目标和人员保持一致的方法OKR确保整个组织专注于实现相同的目标。

OKR最初是在Intel中引入的，然后Google在1999年采用了该框架。

尽管长期以来它一直被技术公司广泛使用，但是在过去的五年中，许多非技术公司已经开始将OKR用作其目标设定和执行框架。OKR为你提供了一个坚实的框架来专注于最重要的事情。这使组织能够很好地确定优先级并灵活地执行那些优先级。

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为什么要使用OKR？

OKR迅速崛起，成为全球战略执行的顶级工具之一。

传统的目标设定和执行系统严重依赖不再产生结果的机械和过时的系统。可悲的是，大多数企业领导人仍然不知道替代方案。在企业经历指数级变化的环境中，他们对这些变化的反应仍然很缓慢。这使企业感到脆弱，不仅影响其盈利能力和可持续性，而且使员工感到沮丧。

许多组织将目标设定为年度运营计划的一部分，并将其与年度绩效管理周期相结合。使用贝尔曲线对员工绩效进行评级，并在年底强制对员工进行排名，以使其符合评级标准。另一方面，OKR最好与绩效奖励策略脱钩，并且每季度设置一次。这使团队和个人可以评估市场的变化，及时调整时间，更重要的是学习如何快速失败。OKR鼓励从完成任务转变为创造价值和成果。

使用OKR时，最好的做法是使它们透明并可供组织中的所有员工使用。当然，在某些情况下，某些要素可能是机密的，以保护组织免受工业间谍活动的侵害。但是，话虽如此，当员工获得公司范围内的目标及其与工作的联系方式时，它对“工作重要性”做出了重大贡献，即你具有将工作方式对团队/组织的总体目标做出贡献的能力。这是OKR表现最强劲的结果之一，可提高员工的敬业度和积极性。

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使用OKR有什么好处？

专注于优先事项：凭借OKR框架的结构，组织，团队和个人可以专注于最重要的事情。OKR是“一切照旧”之上的奶油层，可让你优先考虑那些对团队或企业底线产生最大影响的少数目标。它是一个简单的80-20规则，通过专注于20％的优先级目标，你可以实现80％的业务影响。

更高的追求：OKR不仅仅是像古老的目标设定框架那样的自上而下的层叠。它使个人和团队也可以将自下而上的目标添加到战略和战术OKR中。原则上，创建组织OKR时，团队和个人也可以为这些组织目标添加自己的想法和抱负。这不仅有助于利用组织的集体智慧，而且还可以建立更高水平的参与度和问责制。

更大程度的一致性：OKR本质上需要进行一致性调整。无边界的OKR有助于促进团队合作，并确保与整体战略OKR更好地保持一致。

工作意义：由于个人和团队的OKR与组织的OKR之间的一致性越来越高，因此员工可以清楚地看到他们的工作如何直接为组织的成功做出贡献。到目前为止，这是在员工积极性方面最有力的发现-清楚地了解他们的工作成果。

员工敬业度和协作性：当OKR帮助增加与战略和战术目标相一致的个人愿望并提供工作意义和一致性时，团队自然会受到激励，他们会更好地进行协作。

不断增强的创新能力：利用组织的集体智慧并树立正确的多方向目标文化，员工可以做出更多贡献。此外，OKR在快速实验，“快速失败”的心态和组织学习的前提下实施和敏捷的文化。这极大地促进了全面的创新水平。

所有权：更多的参与意味着更多的所有权。借助OKR，团队和成员不断地受到敏捷领导的参与和支持，领导者扮演着教练和促进者的角色，允许团队成员共同创建组织发展的蓝图。

价值创造：OKR有助于关注结果（结果）而不是活动。这导致员工花费更多的时间来寻找解决方案以创造更好的结果，而不是简单地完成任务列表中的活动。

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OKR有哪些不同类型的目标？

目标应该有助于回答这些问题–我想去哪里？我的目标是什么？

目标给了你方向感，精心制定目标时，应该会激发你的员工朝着目标努力。当目标编写得不好时，它们最终将执行不力。在一个周期的结尾（季度或年度），你应该能够自信地断言自己是否达到了未达到的目标。

撰写引人注目的目标的准则：

必须是有抱负，令人兴奋且具有方向性的（与目标，任务或策略保持一致）。

必须是定性的，并且没有任何可测量的。

坚持3-5个目标，以保持目标聚焦。

从动作动词开始，例如创建最受欢迎的品牌。

可以承诺（短期）或有抱负（长期）。

可以在组织生态系统的各个级别上制定目标。以下是一些常见的目标形式：

年度组织目标

季度组织目标

部门目标

职能团队目标

跨职能团队目标

个别目标

目标还需要从你的组织策略中得出。随着全球市场变得动荡，不确定，复杂和模棱两可（VUCA），除非你具有千里眼，否则策略在一年的期限后将不再有效。如果你的策略是在现有市场中创建新产品，则你的目标必须与之相关联并最终产生该策略。

例如：年度组织目标

第1季度-目标1：在亚洲地区创造成功的产品。

关键结果1.1：在第一季度之前发布产品的版本1。

关键结果1.2：产品净销售额达到200万美元。

关键结果1.3：产生55％的营业利润率。

（未完待续）