OKR简介
OKR是什么。OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
目标是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。它主要回答的问题是:“我们想做什么?”一个好的目标应当是有时限要求的、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的。
关键结果是一种定量描述,用于衡量指定目标的达成情况。它主要回答的问题是:“我们如何知道自己是否达成了目标的要求。” KR的挑战之处在于,它会迫使你将目标中模糊或模棱两可的部分进行量化。
组织所面临的挑战。
· 挑战一:战略执行。执行的过程中存在5个误区:误区1是战略执行=战略一致性;误区2是执行=严格遵从计划;误区3是反复宣讲=理解领悟;误区4是以绩效文化驱动战略执行;误区5是战略执行应该自上而下。
· 挑战二:新形势下的组织重组。
· 挑战三:持续增长。
· 挑战四:颠覆式创新的威胁。
· 挑战五:员工敬业度。
OKR能给你带来哪些收益。
· 收益一:易于理解,增强了接受度和使用意愿。一般来说,为了让你的团队能更好的接受和支持一个项目,通常至关重要的第一步是掌握相关术语。OKR让这一过程变得更简单,不少客户在简短的接受了一些入门训练后,就能正确的使用这些术语制定出有意义的OKR。
· 收益二:更快的开展节奏,提升了敏捷性和快速应对变化的能力。虽然OKR允许你自定义开展节奏,但绝大多数企业在具体实践时都以季度为周期开展。这种频繁的确定工作重点的做法至关重要。由于内外部竞争的加剧,业务节奏变得越来越快,因此,企业必须快速捕捉和分析信息并将其转换为有用的知识,以用于创新和调整战略或业务规划。频繁的目标制定会在企业内建立起一种纪律约束。通过以季度为周期刷新OKR,你实质上建立起了一套可以不断自我增强的组织机制,让你能很好的应对突发变化和颠覆式创新。德勤的报告指出,以季度为周期设定目标的企业,其业绩表现位列TOP序列的可能性是未来这样做的企业的近4倍。
· 收益三:把精力聚焦在最重要的事情上。通过把精力聚焦在你的绝对优先事项上,你就能在两方面都做到游刃有余:识别出什么是最重要的,同时即便有很多诱人的想法,但只要和你的目标不一致,你都有足够的理由去拒绝它们。
· 收益四:通过公开透明促进跨部门间的横向一致性。OKR理所当然应在组织内全透明,这意味着每个人都能看到其他人正在评价什么,提供什么样的反馈和输入。这种透明性能促进团队间的相互协作和目标一致性,最终促进战略执行。
· 收益五:能促进沟通并提升敬业度。个体在OKR的选择上更具话语权,目标设定是自下而上和自上而下的融合。
· 收益六:OKR促进前瞻性思考。它是用来帮助提升组织能力,激发团队从根本上重新思考更好的完成工作的方法。
准备启程
你为什么要实施OKR。只有你能给出你们为什么要实施OKR的具体理由。建议你把该理由放到企业所处的宏观的外部大环境中去考量:你们是作为新进入者,希望获取市场份额?还是作为巨头企业,易受竞争对手的商业模式颠覆?请生动活泼的去再现你所面临的挑战、你的应对策略,以及OKR在此过程中会如何指导你们更好的落地战略,给大家以足够的紧迫感,让所有人明白:变革是迫在眉睫、没有退路的事。
高管支持:OKR实施过程中至关重要的一环。如果你非常希望在你的组织中实施OKR,但又没有决策权,那么你需要至少争取到一名高管的支持,并且这个人最好是CEO。可以使用这些小技巧:把OKR同高管关注的某件事情联系起来;提供OKR培训;把高管卷入OKR实施过程。
在哪个层面实施OKR。在公司层面、业务单元及个人层面都实施OKR,确保从上到下对齐一致。除非你的组织足够小,否则我们不建议你从一开始就这么做。一旦你在某个层级成功实施了OKR,就可以进一步推动其在更大范围内应用,直至整个组织都完全拥抱OKR并成为你组织文化的一部分为止。
为了降低推行的风险,一些组织可能会选择在业务单元层面/功能部门层面试点的做法,或者在最大的项目中先推行OKR。
特殊的情形就是两个或多个团队共用一组OKR。
OKR实施计划。
计划阶段:
· 高管对OKR的坚定支持。
· 回答一个问题:我们为什么要实施OKR?为什么要现在实施OKR?
· 决定在哪个层面实施OKR?公司层面,还是仅仅是试点?
· 创建一个实施计划。
实施阶段:
· 提供OKR培训。
· 确保公司有完整的使命、愿景和战略。
· 创建公司层级的OKR。
· 在公司范围内讲解OKR。
· 跟踪OKR。
· 季度末汇报成果。
有效推进变革的4个关键管理行为:
· 率先垂范。
· 培养大家对变革的理解和必胜信心。
· 通过正式机制强化变革。
· 能力培养。
OKR框架。OKR是在使命、愿景和战略的背景下创建关键结果。
· 使命:我们存在的意义是什么?一个有效而持久的使命具备这样的特质:简单明了,激发改变的欲望,长期性,易于理解和沟通。
· 愿景:用文字勾勒出未来的蓝图。一个有效的愿景陈述应具备如下特征:量化且有时间约束,简洁,同使命保持一致,可验证,可行的,鼓舞人心的。
· 战略:重点和优先处理的事项。创建战略时你必须回答的四个基本问题:是什么在驱动我们前进,我们销售什么,谁是我们的客户,我们如何销售。
· 目标:近期聚焦达成的事项。
· 关键结果:如何得知我们朝目标推进了多少?
创建有效的OKR
创建一个宏伟目标。它应该是:鼓舞人心的,可达到的,以季度为周期,在团队可控范围之内,有商业价值,定性的。
创建目标的小技巧。避免原地踏步,及时澄清疑问,用积极正向的语言去表述目标,提供简单指引,从动词开始,是什么在阻碍你前进,使用通俗易懂的语言。
目标描述。包括如下内容:为什么目标很重要?它是如何同公司目标关联的,有哪些具体依赖?它所支撑或依赖的内部客户有哪些?
好的KR的必备特征。包括:定量的,有挑战的,具体的,自主制定,基于进度的,上下左右对齐一致,驱动正确的行为表现。
制定KR的技巧。包括:只写关键项,而非全部罗列;基于结果,而非任务;使用积极正向的语言进行表述;保持简单明了;考虑所有的可能性;务必指定一个责任人。
KR的类型。
基线型KR。如果你最近转向了一个新战略,或者刚开始使用OKR,缺乏绩效度量经验,这个时候你很可能就需要依靠至少一个基线型KR,以帮助你更好的在未来起航。
度量型KR。正向度量型:使用“增加”、“增长”、“建立”等词汇描述。负向度量型:使用“减少”、“消除”、“降低”等词汇描述。范围型KR:用范围值描述。里程碑型KR:可以通过评分机制来度量。
健康度量项,是指那些公司会频繁跟踪的度量项,因为它代表了公司战略的成功执行,例如:员工敬业度、收入增长率、净利润率、资产回报率等。
OKR打分。我们推荐采用如下几个度量刻度:
· 1.0:一个非常有野心的结果,几乎不可能实现。
· 0.7:这个分数等级表示的是虽然很难,但最终是可以达成的程度。
· 0.3:我们可以把这理解成“一切照旧”的目标水平。它表示的是我们可以通过正常的努力,只需要很少甚至不需要其他团队帮助就可以达成的绩效水准。
季度中期审视。我们强烈建议你在整个季度中间随时保持对进度的评估,不要等到季度结束时才做这件事。
理想情况下OKR评分应该是什么样的。在过了几个季度之后,你们的KR应该落在0.6-0.7分之间。如果得分高于0.7可能意味着你的指标设定的不够挑战,你没能充分发挥人才优势和团队潜能。另一方面,如果得分持续低迷,你应该在团队成员泄气和怀疑整个OKR理念之前,和他们来一次开诚布公的交流,讨论目标的可行性。
我们不应该对目标进行评分和评级,只需要关注KR的评分和评级就够了。
多少个OKR适合你?一般而言,2-5个比较合适,每个目标2-4个KR比较合适。
OKR应该每个季度都一样吗?一些目标以及一些KR可能会连续几个季度都一样。但是,年复一年的重复同一OKR只会导致平庸的结果。当你制定OKR时,我们建议你制定少数对你的战略执行而言至关重要的目标。要取得成功,你需要哪些关键的目标,这些目标就是你的健康目标,确保你成功达成健康目标的KR,也应该是健康度量项。
OKR制定流程:创建、精炼、对齐(讨论、评审)、定稿和发布。
联结OKR以驱动战略达成
如何阐明员工对公司整体战略的影响呢?最好的方法就是在组织内自上而下的联结OKR。就是在公司内创建一组OKR集合,并将其同最高层级的OKR对齐一致,从而突出企业内从团队到个人的独特贡献。
如何联结OKR。
如果能够对以下问题进行肯定答复,那么快速推行就是合适的。
· 领导者支持OKR吗?
· 公司层级的OKR中是否体现了清晰、明确的战略诉求?
· 不管初始结果如何,我们是否会坚持使用OKR来管理我们的业务?
OKR联结到个人时的潜在优势:
· 增强OKR意识
· 增加接受度和支持度
· 驱动全公司所有人对OKR的深入理解
· 提升敬业度
· 培养技能
OKR联结到个人时可能出现的一些弊端:
· 削弱敬业度:可能某些人会把OKR理解为公司强加进来的合规性工具,它增加了复杂度,导致完成工作的时间更少了。
· 对各种激励机制的迷茫:如果你的组织所使用的激励机制和OKR无关,员工可能会困惑为什么要存在OKR和激励机制这两套系统。
· 缺乏团队合作:员工可能过于关注他们个人的OKR,而非团队的OKR。
· 把OKR做成了待办清单。
· 没有增值:一些团队可能在个人层面已经有类似于OKR的系统了。
在联结OKR之前,请做好充分的准备,同时要确保每个人都理解最高层的OKR。
联结的关键是影响力。联结过程应当从顶层OKR开始,接着是业务单元,再到团队、个人。团队层面的OKR应该更多的聚焦其上层业务单元的OKR,而非公司的OKR。
众筹法。将所有团队或团队代表聚集在一起去联结OKR。具体做法是:
· 领导者简述他们的OKR旅程。
· OKR知识复习。
· 演示公司的OKR。
· 起草OKR。
· 发表OKR。
· 横向交流想法。
· OKR返工。
· 再次发表。
对齐一致。
垂直对齐。目标从顶层自上而下贯彻,在垂直联结对过程中,知识和经验又从底层回流到了顶部,形成了一个永不休止的循环。
水平对齐。你只需要制度化的同公司里的其他部门进行详细的沟通交流,以找出实质性的依赖关系,然后确保双方都创建相关的OKR以反映这种依赖关系。
确认已联结的OKR的一致性。你在审视已联结的OKR时需考虑的因素:
· 目标覆盖情况。
· 垂直对齐与水平对齐。
· 合理的指标评分水平。
· 战略影响。
· 遵从任何你已经建立的规则。(未完待续)
原书16万字,浓缩为0.8万字
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