科特的“领导变革的八个步骤”过程可以被认为是Lewin的三步走模式的扩展 ，尽管它更加详细并且更加关注其背后的人员（尤其是领导者）。基本思想是，通过激发对变革的紧迫感并保持这种动力，Kotter的理论可以有效地使你的企业适应环境。
约翰·科特研究了Lewin模型中所有可能发生故障的地方，Kotter认识到需要在其中添加以下几项：
围绕变革的紧迫感
一个管理变革的联盟
沟通的变革愿景
消除实现变革的障碍
尽管取得了明显的胜利，但仍继续追求变革
将变革融入组织的文化
Kotter在他的前四个建议中扩大了Lewin的“解冻”步骤。他的第五，第六和第七步与Lewin的“运动”阶段相对应，而第八步与“重新冻结”过程平行。
图：科特领导变革的八个步骤过程。
让我们更详细地了解这八个步骤：
01
产生紧迫感
第一步是使你的变革计划产生紧迫感。这将提供必要的初始牵引力，有助于使团队入职并充满动力。Kotter模型不会花费太多时间来分析问题的原因，但是隐含需要正确的诊断才能使此步骤更有效。
此步骤是 Kotter模型的核心。实现紧迫感意味着了解当前的潜在威胁，竞争以及你可以利用的任何机会。借助这些，你可以发起对话，最终推动整个公司成功实施变革。
02
建立指导联盟
紧迫感一旦确立，你就需要获得强有力的赞助，以使变革计划取得成功。Kotter在此强调需要建立一支由足够的力量和影响力来实现变革的人员组成的团队。 变革计划指导委员会的概念主要与此步骤相关。
近年来，不仅代表关键决策者，而且代表组织的整个多样性（尤其是大规模转型）越来越重要。这有助于在组织孤岛之间建立桥梁。这就是为什么从一开始就必须为该团队建立正确的运营治理以对变更流程采取行动的原因。
03
形成战略构想
通过这一过程，科特对变革领导力的观点显而易见。他专注于为变更计划创建愿景声明，该声明可以轻松传达我们需要变更的“为什么”的信息。关键不是要用细节或复杂的想法或语言使正在听你讲话的人不知所措。
管理人员受过培训，可以进行渐进式的程序改进。他们没有接受过领导大规模变革的培训。
04
招募志愿者
现在是时候将这个想法传播到整个组织，将尽可能多的人转变为真正的“变革推动者”。这是该过程中最容易被误解的步骤之一。这不是要创建一个独立的组织来促进变革，而是要确保组织中有足够的人积极地支持变革。对于组织中的任何经理而言，这都是关键 ，并且与实现关键点以实现“临界点”并进行变革的概念有着内在的联系。
这一切都是与积极参与，有重点的交流，以及真正的参与有关。不仅是自上而下的方法，而且是连续的反馈循环。
05
通过消除障碍来采取行动
实施变革是围绕着创建一致性，这就是为什么大部分努力应集中在消除变革障碍上的原因。通常会低估这一步，在此过程中至关重要。但是障碍会是什么？
许多管理者低估了对变化的反应的多样性及其影响这些反应的能力。
Kotter已经确定了几个障碍，并且还开发了六种具体的措施，可以针对每种类型的障碍实施不同程度的有效性，他们确定的障碍类型为：
狭隘的个人利益
误会和缺乏信任
不同的评估
容忍度较低
这些问题中的每一个都应采用不同的策略，作者已经确定了六种方法，每种方法都可以根据情况适用。
06
产生短期胜利
我们现在开始实施变革，但是，我们需要确保在此过程中激励水平保持积极。尤其是在变革计划很长的时候，有必要找出可以在此过程中庆祝的短期胜利，以确保激励奖励和员工敬业度。
这将使团队有成就感，并向他们展示变革过程的实际作用。这不仅与预先设定的里程碑有关，而且与在此过程中识别变更效果有关（例如，在障碍移除过程中）。
07
持续加速
这一步就是维持变革所产生的动力，这样做的想法是在合并阶段充实正能量，以提供比最初计划的结果更高的结果。
为此，必须有一个有效的反馈周期。在变更计划中发现问题并立即采取行动，是帮助加速过程的最佳方法。
08
机构变革
最后，是时候彻底改变了。你不仅需要在正式文档中，而且还要在员工的行为中，确保变革的根基。这意味着要与奖励和激励措施，职业对话以及总的来说，庆祝成功建立一致。
最严重的错误可能是让项目结束时只喝几杯饮料和一些陈旧的三明治。这种制度化过程对于创造持久的影响至关重要，需要正确地计划和执行。
与Lewin的模型相比，Kotter理论在该过程的初始步骤中所提供的细节层次非常出色。它通过专注于必要的紧迫感来为成功奠定基础，并将领导团队设置为对实施变革具有微弱的影响力。有了足够的资源，部署应仅遵循流程。
问题出在执行阶段。Kotter的模型本质上是一种自上而下的方法。准确地说，作者坚持领导力的角色（从分散的意义上讲，不仅仅是分层的），并坚持不将管理与领导力混为一谈。但是，在大多数采用该模型的人的实践中，它变成了纯粹的“执行”工具，存在整个过程中疏远员工的风险。
在执行步骤仅集中在两个阶段这一事实中，这一点尤其明显。从PMO办公室看来，这意味着在启动阶段花费大部分资源（所有这些都与“高层管理”有关），而在维持变革方面则要少得多。
Kotter的“领导变革的八个步骤”流程是一个很好的清单，列出了变革计划中所需的要素，但缺少逐步实施的可行指导。因此，受这些步骤启发而产生的太多计划无法传递价值，因为它们无法巩固组织利益相关者的变革。
在任何变革过程中都必须牢记两个要素（建立紧迫感和消除障碍的步骤），它们可能是此模型对变革管理实践最重要的贡献之一。
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