2022，碧桂园，又变了

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作者丨HRLogic编辑中心

嗨，这里是HR新逻辑！

2022，碧桂园新一轮组织架构又调整。

 

碧桂园此次组织架构调整力度较大，由100多个区域公司经过合并调整后，保留60个左右。区域的调整适度规模为80亿-100亿左右；经济发达地区区域公司不作调整。

 

碧桂园向媒体透露，集团对国内房产区域设置进行调整在于更好地贯彻行稳致远发展战略，提升全周期综合竞争力。此轮调整以“推进区域合理布局、确保区域规模适度、提升资源配置效率”为目标，努力实现“市场、人员、资源”的整合协同。

 

组织变革回答的是一个公司该往何处去的问题，组织的变革能力也代表着组织自身的进化能力。

 

因此，从组织架构的变动中，也可以看出企业的下一步战略着力点。

 

今天就碧桂园的组织架构调整，和大家聊一聊碧桂园的组织架构、激励机制以及人才培养。

碧桂园的 “ 变与不变 ”

 

杨国强常说：碧桂园唯一不变的就是永远都在变。

 

最近碧桂园组织区域调整的动作，被称作是“打响了2022年房企组织变革的第一枪”。

 

实际上，碧桂园一直都在高速前进的过程中，不断调整变化，以适应最新的发展节奏。

 

仅2020年，碧桂园就“区域调整”设计了四次组织架构调整。

 

为了刺激业绩增长，并解决中层人才臃肿的问题，2020年10月，碧桂园设计将组织裂变成100个区域以上。

 

△ 图片来源：公众号【地产人言】

 

到了2022年，碧桂园又将100多个区域缩减40%。

 

这并不是高层们朝令夕改的任性作为，而是基于当下市场情况下，靠一定程度的缩编，才能实现降本增效的想法。

 

正如莫斌总结道：

组织架构调整不是'拍脑袋’的决定，是'有的放矢’地打造企业内部的丛林生态。

 

对于房地产行业来说，未来相当长时间内，组织架构调整将更加常态化，不会像过去一样固定阶段固定时间进行小范围调整。

碧桂园激励机制与人才战略

 

大部分人都知道，碧桂园人是战斗力和执行力超强的一群人。

主要原因在于：碧桂园的员工激励做得好，人才培养计划在业内也得到好评。

 

这是碧桂园的用人战略，也成为碧桂园开疆扩土的重要优势。

 

我们看一下碧桂园的激励组合，是否能够给你的工作开展带来启发：

 

△ 碧桂园可观的年总激励

来源：《碧桂园激励政策》.ppt

 

• “成就共享”激励机制

 

2012年，碧桂园推出“成就共享”激励机制。这个激励形式主要针对管理团队，当项目的现金流和利润指标达到集团要求，就可获得高额的奖金包；

 

来源：《碧桂园激励政策》.ppt

（文末附免费领取方式）

• “同心共享”激励机制

 

2014年，碧桂园推出“同心共享”激励机制。这个激励形式则属于项目跟投合伙人模式，管理层强制投资，员工自愿跟投。碧桂园甚至可以为员工提供低息贷款的配资，帮员工用杠杆撬动更大的回报。

 

“同心共享”机制可以看做“成就共享”机制的升级版，这两个递进级的激励形式，极大地激发了碧桂园管理层员工和核心骨干的主人翁意识，在当时迎来碧桂园组织活力的大爆发。

 

碧桂园总裁莫斌曾公布说“同心共享”机制的平均年化自有资金回报率高达61%。

 

杨国强也曾说：

“碧桂园未来的区域总、项目总年薪应该在千万、百万级别以上。”

 

来源：《碧桂园激励政策》.ppt

（文末附免费领取方式）

 

• “未来领袖”培养计划

 

除了同心共享计划以外，碧桂园从2013年起启动“未来领袖计划”，以40-60万元年薪大举招聘博士作为重点培养对象，并设立了博士后科研工作站。

 

“未来领袖”在碧桂园内部极受重视，有量身定制的培训和轮岗计划，包括杨主席、莫总裁和各区域老总都会亲自负责带教。

 

到2016年底，入职碧桂园的博士已超过400人，2017还要新招300名博士，碧桂园成为拥有博士数量最多的房企。

 

 

高额的激励机制以及大力的人才培养计划，使碧桂园成功打造了一支支高绩效队伍，也成就了碧桂园的高速业绩增长。

HR在组织变革中扮演的角色

 

HR这个角色可以做、应该做的事情非常多，但有一项可能会被89%的HR和企业所忽略，那就是：协助企业进行管理变革。

 

在变革中，HR应该扮演什么角色？

 

• 推动者。任何组织变革都是公司里的“一把手”工程，而HR在变革需求提出、变革设计进行的过程中，需要承担推动的工作。要确保变革得到大多数人的理解与支持，还要确保方案得到高管及利益相关人员的认可与支持。

 

• 执行者。组织变革方案落地之后，新架构下的人岗匹配设计方案、新的人才储备设计以及薪酬绩效体系、激励机制和管理流程的完善，还有新战略下的文化建设工作，都需要人力资源部门作为执行者，去落实、完善。

 

• 传播者。新组织架构的调整，是需要由传播者身份的角色，去推广宣传的。确保公司上下的员工都知悉并理解新的架构，营造变革期的管理氛围，推广新管理理念。

 

当然，组织变革中，最重要的角色始终是一把手，HR需要做的，是做好老板的左膀右臂。

对于普通员工而言，组织变革不是靠高层开个会拍脑袋完成的事，而是组织内每个人都应该理解和参与的集体变动。

 

下图为京东HRBP所梳理的组织变革前后HR小伙伴应该承担的工作任务清单，可供参考↓

 

 

写在最后

 

今年是碧桂园成立的第三十个年头，碧桂园总裁莫斌在2022年新年贺词中也提到了接下来的奋斗目标：

 

“我们要坚持长期主义，运用归零思维，深化全竞提升，强基固本，做一成一，让客户满意，让口碑相传，穿越行业周期，迎来更大发展。”

 

组织架构的调整，本质上是适应变化，也是企业寻求可持续发展的必经之路。对于碧桂园是，对于所有发展中的企业来说，都是。

 

变革是企业发展的永恒话题，其核心目的也只有一个：提高效率。

 

HR需要做的，是在变革中做好推动者、执行者及传播者。