项目经理的3项自我修养

每到年末，很多企业都开始搞人才盘点，有点像一般的家庭年底要算一下今年的收支情况，以便做好下一年的应对一样。往年，很多企业的人才盘点都是在春节前后开展，今年，很多企业把这项工作提前到了第四季度。

人才盘点是企业经营者，或者是HR部门对企业内人才的优势、可能会出现的职业发展空间，以及职位空缺风险的一个全方位总结，是对企业人力资源状况的全面摸底调查，其目的是更好地应对企业来年及未来三五年战略和业务发展。

最近，我们协助某大型企业做人才盘点，这是一家技术密集型企业，能够承担项目经理职责的人员有120多位。我们在对这120多位项目经理系统盘点后，我发现80分（100分制）以上的项目经理通常3方面能力都非常明显和突出，同时，那些在快速上升的项目经理实际上也是一直在朝着这3方面努力。我将之总结为项目经理的3项自我修养。

第一， 解决问题的技术能力

如果将“技术”理解为一个泛概念，我们绝大部分人都是靠“技术”立足的，上至科学家、下至小摊小贩，无一不是靠自身的技术在做事，区别是，人们会认为有些事技术含量高，进入壁垒就高，而有些事技术含量低，从事门槛不高。当然，前者更稀缺，而后者更大众，从“让自己更值钱”的角度来讲，很多人在努力想办法让自己从事技术含量更高的工作。

毫无疑问，绝大多数的项目经理都是从基础工作做起的，也就是说他们对技术的各个环节是熟悉的、是有实践经验的，但是在当前复杂、不确定性的环境下，我们发现，很多的难题和问题不按过去的“套路”出牌了，这实际上就要求项目经理有解决复杂问题的技术能力——从技术上能够指导项目成员完成任务，达成目标。

实际上，在我看来，技术能力是项目经理的基础能力，却不是唯一能力，据我的观察，有好多的项目技术方案其实并没有问题，但是却不被甲方接受，甚至是做砸了，一个很关键的原因是项目经理不能很好的实现有效沟通，这就需要项目经理具备第二项能力。

第二， 把事讲明白的沟通能力

我接触过很多看上去就是“技术大拿”的项目经理，一接触下来会发现他们确实技术很拔尖，甚至我身边也不乏这样的项目经理，人们一提起他，就会夸他们是技术大牛，有一些技术上不能解决的问题，我们也往往也会求助于他们，大多数情况下，他们都能从技术层面想到解决方案，但是他们常常并不是最好的项目经理，甚至还经常被甲方投诉。一开始，我想不明白这个中原因，后来，我接触到一位这样的技术大牛后，有了新的思考。

有一次，我项目中遇到一个技术难题，我就协调了公司内部一位技术专家和我一起到项目现场和客户沟通，在去之前，我们就技术方案达成了共识。到达现场后，我把我们的技术专家介绍给客户，并以技术专家为主介绍方案，我们的技术专家大概花了半个小时把方案详细的介绍了一遍，于是双方开始交流，但是会议越往下，我越觉得尴尬，因为客户完全没听懂我们的技术专家在讲什么，一度还把氛围搞得比较紧张，于是我建议先结束会议，之后再行讨论。

会场出来后，我的这位同事非常不爽，他埋怨客户“这么简单的问题，讲了这么久，居然不理解，太差劲了！”我一边安抚他，一边说，你今天对他们讲的好像和之前和我讲的不一样，我都被你搞蒙了……于是就他会上讲的内容，我们再进一步沟通，我了解了关键点后，第二天，我单独去和客户汇报，结果客户理解了，并且同意了我们的方案。末了，我和客户开玩笑说，我们专家昨天也是这个意思啊！客户负责人说——但是我们昨天并没有接受到这些信息，反而是听你们的专家在一个劲地“高谈阔论”，老是绕来绕去，时不时好像有点埋怨我们“听不懂人话”的样子……

什么是有效沟通？我认为沟通的关键不是听众，而是“说者”，“说者”要结合听众特点，将自己的观点用对方能理解的话讲出来。依我的经验，有助于让听众快速理解最好的方式之一是举例子，最好是对方身边的例子，比如，很早以前有位外交管第一次向西方政客介绍“孔子”，他想了很久，觉得无论如何讲，对方不可能马上理解，于是他一开头就说“中国的孔子，就相当于你们的耶稣”，对方马上就会意了。

实际上，任何有效地沟通，最忌讳的是卖弄自己的知识，好为人师，把简单的问题复杂化，这中间如果还有意无意地夹杂一点对对方的轻蔑（人最可取的特点是能够立马感受到别人的轻视，哪怕只是一个眼神），那么可以肯定的是，这样的沟通肯定是无效的，如果是乙方有这样的行为，那大概永远也不能获得甲方的认同了，很多事情搞砸了往往就是沟通后进一步恶化的。所以，在我看来，沟通，尤其是与甲方的沟通最重要的是，要以对方听得懂的话来沟通，“见人讲人话，跟鬼讲鬼话”。

第三， 理解他人的共情能力

为什么有些甲方不太喜欢太过年轻的项目经理，实际上他们并非不相信这些年轻人的技术能力，他们有顾虑的除了第二点沟通能力以外，最担心的是年轻的项目经理往往缺乏多元的共情能力。共情能力是一种能设身处地体验他人处境，从而达到感受和理解他人情感的能力。据我的观察，很多年轻人，一是涉世未深，二是家里成长环境良好，三是书读得少（不是指学历），所以他们在和人沟通时，往往很难理解别人的诉求，甚至会让人觉得不舒服。

举个例子，我在给很多企业做内部管理变革，在我看来，变革的本质之一是利益格局的调整，无论是体制改革、战略升级、业务转型、还是薪酬优化、流程再造等，其本质都是对旧有体系的挑战，而对旧有体系的挑战，就势必会影响旧有体系下的既得利益者，这也是为什么所有的变革都那么难，必须要由“老板”亲自挂帅最关键的原因。但是我们很多年轻的同事，根本就不能理解为什么有些人（领导）就是不开窍，不愿意支持新的变革和调整，因为他们没能有效感受到对方的“利益”诉求。

很早以前，我们给某500强民营企业提供咨询服务，其大老板请我们过去，项目实施过程中我们和大老板聊得很愉快，一切都推进得很有序，公司上下都认同我们的价值，但唯独老板的小舅子（副总经理），对我们总是不感冒，一定程度上影响了我们的项目进程，但是后来我发现大多数时候我们和大老板去沟通时，“小舅子”都在现场，即便偶尔他不在现场，我们项目经理事后也会单独约“小舅子”出来喝个茶、吃个夜宵啥的，聊一聊沟通的情况……

我不知道个人原因，但是项目推进起来顺畅得多了，后来我问我的项目经理，他说，因为我们来了，“小舅子”感觉他失宠了——老板啥事都找我们商量，他观察到这一点后，他就主动和老板提及，老板是聪明人，马上同意了我们项目经理提出的“交流时尽量带上'小舅子’”的建议。

毋庸置疑，所有项目的有效推进，项目经理作为一个项目的责任主体，对项目的成功与否起到非常关键的作用，经过“乙方”的长期洗礼，我发现有些甲方已经不看乙方公司的品牌了（选供应商时看公司品牌），他们更关心乙方派驻的项目经理有什么样的背景和经历。

如果将技术能力、沟通能力以及共情能力作为项目经理必备的能力的话，技术能力和沟通能力是基础，都是一种“处事”的能力，这需要我们有很多的积累；而共情能力更多是“处世”能力，需要我们有更好的阅历、经历，越是资深的项目经理，这一项能力越突出。