出品：信贷风险管理
商业银行信贷经营的“大败局”思维，就是要研究贷款企业的失败规律，探寻企业的“失败”基因，从中获得信贷经营的智慧启迪。在企业众多的“失败”基因中，关于贷款企业“商业模式”的思考，具有重要的信贷实践意义。现代管理学之父彼得·德鲁克说过：“21世纪企业之间的竞争，已经不是产品与价格之间的竞争，甚至不是服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”品牌是有形的手，商业模式是无形的手。从某种意义上讲，商业模式决定着企业的成败，例如：麦当劳、海尔、海信、苏宁、如家酒店等正确的商业模式决定了企业的发展壮大，而德隆、柯达、普尔斯马特错误的商业模式决定了企业衰败消亡。
早在20世纪50年代中期，美国人Sol Price创立了一种新的零售模式——仓储会员制超市，并以“Fed Mart”命名他的超市。1976年，Sol Price及其子Robert Price又共同创立名为Price，Co.(PCLB，NASDAQ)的公司，改以“Price Club”命名这家公司下属的仓储会员制超市。1992年，Price，Co.与墨西哥一家零售企业成立了合资公司，双方各持50%股份。1993年，Price，Co.为谋求在国内的更大发展，与美国另一家零售企业Costco WholesaleCorp.(COST，NASDAQ)进行重组，合并成立PriceCostco，Inc.( PCCW，NASDAQ)。PEI之下又设立了一家全资子公司——Price Ventures，Inc.(PVI)。正是这家PVI，于1994年在美国专利商标注册机构注册了“Price Smart”商标。
1996年，民营企业诺衡控股有限公司的法人代表刘五一，采用特许经营的模式得到了美国PEI公司旗下一个注册商标“Price Smart”(普尔斯马特)的使用权。同年9月，刘五一出任北京普尔斯马特会员购物集团(简称普马集团，2000年又更名为普马中心)董事长。1997年1月，在北京海淀区学清路，第一家会员制商场普尔斯马特1号店正式宣告成立。1997年至2004年5月，普马集团在全国陆续开设了46家连锁店，并于2001年后自行推出大型购物中心诺玛特。2004年7月，普马长沙会员店被诉拖欠租金，普马资金链紧绷问题浮出水面。随后青岛、北京、昆明、武汉等地供应商纷纷向当地普马会员店和诺玛特超市索要被拖欠的货款，引发了全国性的挤兑风潮，各地普马系店相继关闭。2005年4月30日，普马总店被查封。作为一家民营企业，诺衡本来就没有雄厚的资金实力，且没有庞大的海外资金作后盾。诺衡这样的过度扩张，最终导致普尔斯马特资金链出现问题。
表面上看起来，中国普马的落败是由于资金链的断裂，但这只是浅层次的原因，真正的原因是中国普马并未学到美国普马的精髓。中国普马总力图呈现出一个外资零售巨头的形象，是美国普尔斯马特的分支机构之一，标榜超市出售有美国的产品，运行理念是美国普马式的，但事实并非如此。普尔斯马特以会员制起家并坚守会员制，这一在其他国家屡试不爽的会员制模式，到了中国却遭遇“滑铁卢”。
“从一开始中国普马就是美国普马特许经营中的一个例外。”美国管理咨询及风险公司Peter S. Cohan & Associates总裁、美国零售专家彼得·柯汉(Peter Cohan)介绍说，美国普马的理念是以低价为客户提供美国式的产品和服务。与美国普马注重在收入较高市区的发展策略相比，中国普马却在二线城市大肆扩张。这与普马的会员制却产生了直接的冲突。
商业模式（BusinessModel）一词，最早出现在1957年Bellman& Clark发表在Operations Research的《关于商业博弈构建》一文中。上世纪90年代后期，随着信息技术的发展，Business Model这个名词开始在管理学、计算机杂志上涌现。1998年，欧洲电子政府研究中心的Timmers首次正式提出“商业模式”这一概念。自此，有关商业模式的研究呈现“井喷”现状，不同学科的学者从不同角度和现象来定义商业模式，形成了商业模式研究的“丛林”。商业模式至今没有权威定义，目前比较流行的定义有：第一类，是从战略视角定义商业模式。商业模式就是企业战略的执行过程,并从不同的战略方向去考察，涉及市场定位、客户细分、组织行为、企业竞争优势和可持续发展等。第二类，是经营系统视角定义商业模式。商业模式被认为是企业的运营结构,重在通过内部流程和组织框架设计实现企业绩效，其主要源于“结构一行为一绩效”(SCP)的分析范式。第三类，是价值创造视角定义商业模式。商业模式是企业的经济运行模式，其本质是企业获取利润的逻辑。我们认为，从商业银行角度讲，贷款企业的“商业模式”，本质上就是利益相关者的交易结构，它包含了一系列要素及其关系的概念性工具，揭示了特定企业的商业逻辑。
（一）常见行业的商业模式
1、制造业基本商业模式
如图所示，制造商的商业模式，始于投入现金购买原材料，然后把生产出的成品卖给批发商或零售商。公司完成周期中每一步骤所耗费的时间越长，它就需要越多的资金来完成整个周期。
2、批发业基本商业模式
如图所示，批发商的商业模式始于用现金从制造商那里购进成品，然后把这些产品卖给零售商或消费者。公司完成周期中每一步骤所耗费的时间越长，它就需要越多的资金来完成整个周期。
3、零售业基本商业模式
如图所示，零售商的商业模式始于用现金从批发商或制造商那里购进成品，然后卖给消费者。公司完成周期中每一步骤所耗费的时间越长，它就需要越多的资金来完成整个周期。
4、服务业基本商业模式
如图所示，服务商的商业模式始于用现金支付前期服务准备工作费用，然后收取服务报酬。公司完成周期中每一步骤所耗费的时间越长，它就需要越多的资金来完成整个周期。
（二）商业模式的特征分析
上述四个行业基本商业模式的基本流程都具有以下特征：“→钱→物→钱→”的循环模式。开始的“钱”指的是资本，包括资产和资金；“物”指的是产品，包括有形产品和无形产品；最后的“钱”是开始资本的增值。由此，我们可以初步得出一般商业模式的流程，如下如所示。
商业模式的组成及分类
商业银行评价贷款企业商业模式的标准
（一）贷款企业商业模式之“定位”评价
定位，是一个企业的战略核心，同时也是商业模式的起点。
1、如何了解贷款企业的“定位”情况？
商业银行需要重点了解贷款企业的业务是什么？企业的目标客户有哪些？企业向客户提供什么样特征的产品和服务？
2、如何评价贷款企业商业模式的“定位”水平？
商业银行需要科学评价贷款企业的定位是否清晰？例如，贷款企业主要提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、深入产业链的哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎样分配利益等？企业的产品或服务，是否满足目标客户的核心需求？企业的竞争对手有哪些，比较竞争能力如何？
（二）贷款企业商业模式之“成本”评价
企业要控制成本，其实更重要的是控制和降低企业的固定成本。
1、如何了解贷款企业的“成本”情况？
商业银行需要重点了解贷款企业的总成本构成有哪些？固定成本的构成及比重如何？企业降低成本费用特别是固定成本，所采取的措施及成效如何？
2、如何评价贷款企业商业模式的“成本”水平？
商业银行需要科学评价贷款企业的固定成本的降低环节（设备采购环节、项目建设材料储备环节、招投标环节等）。企业的成本构成是“低固定成本、高变动成本”，还是“高固定成本、低变动成本”，抗击重大风险能力如何？可变成本的降低环节（原材料采购环节、生产环节、销售环节）如何？控制成本是否将降低目标客户满意度？
（三）贷款企业商业模式之“盈利”评价
企业经营的核心问题是盈利，只有不断盈利，才能拓展自己的生存空间，现金流是企业运营的生命线。
1、如何了解贷款企业的“盈利”情况？
商业银行需要从收入来源和成本支付分析企业的盈利模式。其中，收入来源分别来自于直接客户、直接客户和第三方客户、第三方客户；成本支付，可以分为来自于企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可变成本。
2、如何评价贷款企业商业模式的“盈利”水平？
商业银行需要详细分析企业或本项目的盈利模式属于哪种结合，能否归类到盈利模式中的哪一类？企业的盈利水平能否持续增长，且不以牺牲利润求业务快速发展，不低于行业盈利水平？企业在技术、产品、营销模式、盈利模式的创新性如何？企业现金流表现情况怎样？如：对企业的上游、下游的现金支配力。上游方面：先预付，先款后货、现款现货、货到付款、赊销等；下游方面：先预收，先款后货、现款现货、货到付款、赊销等。企业能否经受住资本市场恶化引发的财务危机、需求减少引发的库存压力等宏观危机？
（四）贷款企业商业模式之“可复制性”评价
对于贷款企业而言，自己可以复制自己，别人很难复制你，就是做到了商业模式的不可复制性。标准化的复制层次，包括三个层次：第一层次是企业运转不依赖于顶尖人才，而是一般的员工都能通过标准化流程实现企业井然有序的运转；第二层次是标准化流程的实现基本上不依赖于人，而是由系统自己完成，其中最重要的方法就是信息化和自动化；第三层次是标准化流程在第一层次或第二层次的基础上，能大规模的满足客户的个性化需求。
1、如何了解贷款企业的“可复制性”情况？
商业银行需要重点了解贷款企业的资金问题，解决资金问题主要看企业的资本（融资）模式。商业银行需要重点了解贷款企业的人才瓶颈，解决人才问题就要尽量通过“标准化”复制，来大大降低对人的过度依赖。企业在复制别人的商业模式时一定要注意要复制的商业模式一定要有生命力，复制的商业模式要落地生根，必须本土化。
2、如何评价贷款企业商业模式的“可复制性”水平？
企业的资本（融资）模式是什么，各项资金来源是否已确定？“标准化”复制处于哪个层次？商业模式是否是复制企业自己的模式，且能够复制成功？如果商业模式是复制别人的模式，要复制的商业模式有生命力，复制的商业模式能够本土化，并且该模式有专业化的管理团队来管理。
（五）贷款企业商业模式之“对同业控制力”评价
如果企业没有控制力，虽然现在很赚钱，但是企业的命运还是掌握在别人手里；有了控制力就意味着有了定价权，而定价权意味着高利润和可持续利润。
1、如何了解贷款企业的“对同业控制力”情况？
商业银行需要重点了解贷款企业是否掌控核心资源？如：高技术、高级人才、国家政策独享、控制上游原材料资源等。企业是否具有核心竞争力有三个特征：明显的竞争优势、扩展应用的潜力、竞争对手难以模仿，体现在企业的核心产品、核心技术、核心业务、核心能力等四个方面？企业进入行业的壁垒如何？如政策方面、资金方面、技术方面、人才方面、规模方面等。
2、如何评价贷款企业商业模式的“对同业控制力”水平？
商业银行需要分析企业的核心资源有哪些，取得的方式（先天性、后天性、并购整合获得），在行业中的控制力如何（强、较强、一般、较差、差）？企业的核心竞争力是什么，是否具有竞争性（强、较强、一般、较差、差）？企业在行业中的层次如何？一般而言，一流企业定标准，二流企业做品牌，三流企业卖技术，四流企业做产品。贷款企业在政策、资金、技术、人才、规模等方面，是否具备进入该行业壁垒的条件？如果企业具有一定的核心竞争力，形成一定的壁垒，不易被简单复制，并且不会对企业带来大的财务、法律、政策等风险。
（六）贷款企业商业模式之“产业链整合能力”评价
企业的上游、下游、客户，如何共同形成一个完善的商业生态系统？这是商业模式竞争的最高境界。整合，就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
1、如何了解贷款企业的“产业链整合能力”情况？
商业银行需要重点了解贷款企业在产业链所处的环节、地位。企业内部价值链是高效率还是低效率，是否具有专业化集中优势（如在技术工艺、研发设计、生产成本等方面）？企业在产业链中的协同、合作关系如何？企业在产业链中的控制力（强、中、弱），整合力（整合与被整合）如何？如果企业主导整合（或参与被整合），将独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，能否取得1+1>2的效果？客户价值，能否最大化？客户包括企业的顾客、供应商、合作伙伴、股东、企业家、员工和社会，其中企业的顾客是主导，只有企业的顾客的价值实现了，后五者的价值才能实现。
2、如何评价贷款企业商业模式的“产业链整合能力”水平？
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