有这三个致命弱点的人，很难当上领导。

文丨小云   来源丨云说职场

全文约 3200字，建议阅读时间 6分钟

你好，我是小云。

张三今年50岁了，许多跟自己同期提拔为主任助理的人，现在都已经成为了公司的高管、部门主任，最不济的也是个副主任，自己已经在单位干了快一辈子，一直看不到升职的希望。

张三在国企，单位经过两轮改革。

按道理来说，改革期也是机遇期，但为什么他没能抓住机遇，向上走几步呢，至少一步也行啊？

经过聊天，我才发现，在他身上，有这三个致命的弱点。

 01 

不会带团队

张三所在单位，由A和B两家企业重组而成。

重组前，张三在A公司任职部门经理。

据张三说，重组前，自己虽然也是部门经理了，但是干的很累，那段经历并不愉快。

原来，部门的重点工作，基本都在他自己手上。

为什么不分下去呢？

他说，部门人员能力不足，工作分配不下去。

就算分下去了，工作做完了，还得自己修改，很多工作是有时效性的，根本没有那么多时间来回调修。

那时间充裕的工作呢？

他说，有些工作时间的确充裕。

但是把这些工作分下去，工作做完了，自己提意见，再修改，再提意见，来来回回的调整，自己很累。

在这个过程中，自己还经常发脾气，搞的团队氛围一度非常紧张。

还不如自己一个人加班、熬夜，来的自在。

那这样你不得一直干到死啊？

他说是啊，自己总是在加班，员工们反倒工作清闲起来，朝九晚五，下班就回家。

那可不，你抢着跟员工干活，不给他们任务啊。

实话实说，带团队真的很累。

我曾经也有一段时间，感到自己心力耗尽。

但是，你知道领导和员工最大的区别是什么吗？

就是，员工是自己干活，领导是带着大家干活。

如果领导把大家的活都干完了，员工没有活干，员工会干什么？

不思进取、游手好闲、和尚撞钟。

久而久之，他们没有自我价值感的体验，就会提出离职。

所以，要当领导，首先问问自己，怎么带团队？

前两天看了一本书，叫做《一生只做一件事》。

作者说了一个很有意思的观点，他说我们一生只做一件事情就够了，那就是做好自己。

无论是家庭，还是职场。

你只需要问自己两个问题，有没有人想跟你在一起？他们想不想成为你？

想跟你在一起，他们就会跟随你。

想要成为你，他们就会模仿你。

这就是领导力，是道层面的问题。

做到了这两点，解决了意识形态的问题，工作方法、工作工具等术和法层面的问题，他们会主动学习、模仿，形成工作经验和工作能力。

主动学习和被动灌输，效果和结果完全不同。

制度和规则的硬约束，是很有必要的。

领导力和影响力的建立，却也是必须的。

 02 

不懂得向上管理

张三的风格是埋头苦干自己的事情，遇到问题也是尽最大可能自己消化解决。

跟领导的沟通、汇报基本都在方案或者报告要报领导决策的时候。

因为公司上线了线上决策系统，所以他认为不那么重要的东西，就直接线上报审了。

我当时就惊了，这样的人，是怎么在公司存活的，竟然还做了部门经理？

你可能说，把自己的事情干好了就行了，有必要跟领导早请示，晚汇报的吗？

早请示、晚汇报，倒不至于。

但是不请示，不汇报的弊端却很明显。

请示，汇报，是了解领导思路的一个过程。

同样一件事情，你是这么想的，他却不这么认为。

这就会影响到对一件事情的评价。

他都不觉得应该做那件事情，就算你做的再好，他也不会认为好。

他觉得应该做的事情，你没有做，他就认为你没有做好。

他觉得应该做成这样的事情，你做成了那样，你就会被差评。

请示、汇报，就是要了解，什么是重要的，什么是不重要的。预期是什么，预期可达成性。资源够么，需要领导协调吗？

做战略什么最重要？是选择。

选择做什么，不做什么。

做工作也是同样的道理。

更可怕的是，如果遇到问题，自己扛，恐怕还会扛出事。

有一件事情，我印象非常深刻。

有一次，部门有项工作努力了很久依然没有达成，领导第一次过问的时候部门说在推动，第二次过问的时候还说在推动，第三次的时候领导怒了。

部门表示很委屈，因为觉得自己一直在很努力的推，但是却没有达成领导想要的效果。

后来，我才知道，那件事情，即使在部门层面推动几个月都无法达成目标，因为问题在这个层面已经无法解决了，需要公司领导与上级单位进行沟通协调。但是部门压着一直没说。

领导很生气的原因在于，如果你推不动，需要我来协调，为什么不尽早告诉我。

他真正恼恨的是，工作目标没有达成，时间耽搁了，错失了时机。

彼得·德鲁克说：“工作要想卓有成效，下属发现并发挥领导的长处是关键。”

而很多人，在面对领导这个层级的时候，要么满意，就跟着干；要么不满意，就选择离开组织。

他们不知道，我们还可以向上管理。

沟通汇报的优势，也是显而易见的。

你可以管理领导的时间、资源、预期等等，让上司为我所用。

这样更容易干出成绩，干出价值。

至于怎么向上管理？

我曾经写过几篇相关的文章，戳链接可看：《做好向上管理，与领导相互成就的5个小妙招，不想获得高绩效都难》

 03 

没有特别的闪光点

公司重组以后，单位的战略、组织都做了重大调整，本部干部职工竞聘上岗。

张三原本竞聘的是部门副主任岗，实际任职为高级主管。

经过两年多的时间，升了一级，成为了主任助力。

结果过去了好多年，当时与他同期在重组前单位任职的同事都升职了，他很不甘心。

但是你问他的优势是什么？

他支支吾吾又说不出来。

一个人，要想在一个团队中脱颖而出，一定要拥有一个闪光点。

这个闪光点，是你有，别人没有的。别人有，你更优秀的。别人优秀，你做到了极致的。

两年前，我们公司领导到基层单位调研。

在年轻员工座谈会上，一个姑娘跟领导做了现场交流。

这场交流，让领导回到公司之后，念念不忘，并且经常提及。

这个姑娘是英语专业本科毕业，毕业之后，就去了基层。

那天在座谈会上，她侃侃而谈，没有手稿、没有备忘录、没有关键词，她讲的话，有逻辑、有押韵、有内容、有感情。

后来，领导一直很关注这个姑娘。

年中项目管理大会上，她所在单位的领导做发言时，报告很惊艳。

当时领导就开玩笑说，你背后一定是有高人指点吧？

这个高人，就指的这位姑娘。

这位姑娘，用了五年时间，就任职主任助理了。

还有一个小伙子，因为公文能力比较强，短短几年时间，就做到了部门经理。

闪光点，可以引起他人的注意，也更容易引起领导的注意。

注意，注意力就是生产力。

获得关注的同时，就拥有了更多的机会，更多做事的机会，做有价值的事情的机会。

而有价值的事情，更容易让你脱颖而出。

事情，就是这样。

很多人在单位默默无闻一辈子，也很爱岗敬业，也很辛苦劳作，也是加班加点，但为什么他总是做不出成绩？

有一个原因，是无法忽视的，就是他可能一直在做日常工作。

比如，贴个发票，编个计划，录入数据……等等。

试想，如果你做的是系统性工作，比如你主导公司市场开发，拿的项目比去年同期增长个30%。你主导公司目前棘手的管理问题研究，而这个问题会给公司带来可观的经济效益，那你的成绩自然会有目共睹。等等。

不幸中的万幸是，即便是日常工作，也有可能会干的出彩。

之前看过一本书，名字忘记了。

作者是某上市公司高管，毕业后的第一份工作是在财务做报销管理。

这份工作够普通吧？

但是他发现了报销管理里的秘密。

最后为公司节省了500万元。

这个闪光点，叫创新。

稻盛和夫曾经说过，公司初创时，有一批烧纸的陶瓷，总是会发生变形。

他就在炉边观察，当陶瓷两端向上翘起的时候，他恨不能将手伸进去，按压住。

后来他发现，只要用一种模具，压住烧纸陶瓷的两边，问题就可以得到解决。

至此，这个困扰了他很久的问题，就迎刃而解了。

这个闪光点，叫专注。

所以，无论如何，拥有自己的闪光点。

你不仅能感受到工作的乐趣和价值，也更容易得到你想得到的那些努力工作的附属品，比如高薪资、高职位、社会地位等等。

 04 

写在最后

你的优势，是你的跳跳板。

你的劣势，是你的天花板。

想要往上升，看看自己有哪些优势。

能不能管理好团队？

能不能让上司为我所用？

有没有自己的长板？

找到你最强的那匹马，去迎战别人的马。