导读本文长度为4000字，建议阅读6分钟。企业的成功首先是经营人的成功，人是一个企业最重要的资源，因此人力资源管理是一个企业最重要的职能，可谓管理职能之首。
但是目前很多企业将人力资源做成了企业可有可无的职能，普遍成了员工档案管理员，工资薪酬发放员，或是简单的新员工报到和职员离职的办事处等。
实际上，企业很多问题都与人力资源管理密切相关。
反过来讲，经营一般甚至经营失败的企业，可以肯定的是，人力资源一定管理不力，一般会表现在以下几个方面。
一是让业务部门自己选拔干部。
有些企业，人力资源很弱，不知道如何提拔该业务领域的人才，拱手将干部选拔权利全权交给了业务部门。
业务部门自我筛选、提报，人力资源转手交给总经理审核，乐的清闲，孰知，长久以往，由于选拔标准尺度不一，规则标准出自多个部门，因人而异，干部队伍必将良莠不齐。
人是一个企业最重要的自资产，不像20、30年前，在物质匮乏的年代，设备资产是一个企业最重要的资产。
干部选拔必须统一贯彻三个原则
一是道德品质，就像稻盛和夫说的，人生·工作的结果=思维方式x努力x能力，努力是勤奋，能力是业务素质，他们两者相乘的数值取决于前面的思维方式。
正面的思维方式即是道德品质，要正直、不撒谎、有诚信、关爱他人，那思维方式=+1，后面的一切才有意义。
负面的思维方式即是品行不端，所有表现与上面恰恰相反，那思维方式=-1，后面的数值越大，负的越多，两者结果天壤之别。
也是就是人们常说的，有智慧的坏人破坏力更大。
干部讲究正气，为人正直，乐意协同和配合，能够为同伴和友军做到胜者举杯相庆，败者拼死相救。
华为有一个道德审查委员会，若发现一个干部这方面有问题，一定是一票否决。
二是业务能力，这方面是一个显性能力，从其历往履历和工作绩效就可以看出。
静态的如学历、毕业学校、职称、荣誉等，动态的如在实际工作过程中表现出来的组织力、协调力和领导力等，从动、静两个方面观察，一般能够了解十之八九。
三是学习力和创新力，前面两个能力代表过去和现在，在当今技术快速迭代和信息瞬息万变的今天，不学习都是一种退步，只有与时俱进或走在时代的前面，才有创新能力，这个能力决定了企业的未来。
各个业务部门负责人都能按照这个原则、标准来选拔人才吗，不太可能，即使有那也是个别，毕竟术业有专攻，千人千面，这个责任必须由人力资源部门来担当。
二是让业务部门自己培养干部。
公司所有人员来源一般有两个渠道，一是社招，二是校招。
目前很多企业员工主要是校招，因为大学生是一张白纸，企业文化比较好灌输。
大学生一旦进公司，人力部门就将大学生分配下去，让各个业务部门代为培训、管理，公司层面上就没有后续举措了，这是典型的只管招，不管养。
大学生不仅要在一个部门经过多岗位轮训，还需要跨部门锻炼，这个就不是一个部门负责人所能左右的了。
再加上大学生以后还不一定会分在那个部门，部门负责人的用心程度就打了一个折扣，于是就在本部门范围内转圈用，大学生培养陷入部门割据状态。
譬如在一个正常的制造性企业，一般新员工要在车间一线、工程售后、市场营销进行锤炼，然后择优进入研发、质控、营销、计划等专业部门进行正式工作，这样才是一个科学的培养、成长路径，这些人力资源部门不做，谁能做得了？
另外企业内部成熟人才晋升培养，也必须全方位培养。
部门主管级领导首先要在本部门多个科室、班组进行轮岗，一是拓展他的业务视野，打造多能型干部，二是体验上下游工序、环节之间的协同配合，破除孤立管理思维，为以后提拔到部门级领导进行观察。
部门经理级干部，一般在这个岗位上，业务能力一般比较突出，但需要重点考察的是协同配合能力，金字塔组织最大的问题就是“部门墙”，就是相互协同配合。
有些中层干部只顾自己出风头，笑看别人的失败和困顿，没有补位和协作意识，热衷推诿扯皮，出现问题，首先认为不是我的错，都是别人的错，有了荣誉人人去抢，孰不知你在别人眼里也是别人！
企业是一个活力的组织，是讲究团队协同精神的，中层干部选拔必须重点予以关注，这一点人力资源部门不开发出360度评价体系，怎能为高管层提供权威建议。
人力资源在企业内部吃瘪，也是自己不作为造成的。
三是没有用好有能力的干部。
企业内部成熟人才晋升培养，也必须因人而异，官场上有学而优则仕（官），企业里有技而专则官（管），企业界干了很多拉郎配的事，效果反而适得其反。
把一个不擅长管理的技术人员，硬摁到管理岗位上，不仅管理一塌糊涂，而且浪费人才，暴殄天物，搞不好还分道扬镳。
华为以前有一个技术人员孔令贤，因技术能力突出，连胜三级走向主管岗位，但随后一方面因管理能力不够，另一方面公众聚焦，压力反而巨大，最后辞职移民了。
事后任正非还在非公开场合道歉，呼吁他回来，可以让他专心从事于技术工作，但为时已晚。
不能人尽其才，是人力部门的渎职，更是企业的巨大损失。
现在很多企业开展管理全员岗位竞聘，很好，但是效果差强人意。
往往某一个部门一个管理岗位公开竞聘时，竞聘者都是本部门人员，鲜有跨部门外来者，原因大抵是外部门领导不放人，竞聘成功了还好说，一旦竞聘失败就有他“小鞋”穿了，自然人人畏缩了。
这时候人力资源部门不能畏缩，必须出台一系列机制促进部门间轮岗，而不是两边圆场，息事宁人，损失的可是企业发展大计。
由于人选不当，企业后来出现的一系列问题，如质量问题、库存问题、技术问题、交货问题、设备问题、扯皮问题，乃至亏损问题，整个企业从高层到一线，一会儿抓质量、抓研发、一会儿抓销售、抓生产，又一会儿抓推诿扯皮……
披星戴月，把80%的精力花在具体事务上，结果是按下葫芦浮起瓢，放松片刻转头马上死灰复燃，企业还是陷在亏损的泥沼中，不能自拔，真是野火烧不尽，春风吹又生。
实际上这些问题都是表象，其实根本原因是人的问题，直接与远离一线的人力资源部门当初人员选拔密切相关。
我们必须尊重管理，尊重人才，管理也是一门科学，不是人人都能轻松胜任的。
管理者除业务能力外，还必须具备“三力”：协同力、领导力、变革力，还必须具备“三公”：公平、公正、公开。
这些知识和技能不是与生俱来的，需要培训和锻炼，再不行，还有因人施用呢，不是有一个Y型概念就能包治百病，Y型通道也是需要人力资源部门费尽思量好好打造的。
四是没有有效人才保护措施。
现在是人定胜天的年代，企业之间的竞争就是人才之间的竞争。
企业发展好不会有什么问题，毕竟有银子分。一旦遇到市场寒冬，开展瘦身健体时怎样保护企业的骨干、工匠就会显得非常突出。
但是很多企业不管是高层，还是专业的人力资源主管，没有一套完善的骨干保护措施，任由骨干流失，人才在他们心目中的地位不知处于何种境界。
华为，在寒冬，聚焦主业，譬如寒冬时卖掉电源业务过冬，卖掉3COM公司股权过冬等，筹到的钱通过按绩效高低分好钱留人，即使高管层降薪也要足额发给华为的奋斗者们。
古人尚且知道：十年树木百年树人。13-16世纪发展的限制条件是土地， 17-19世纪发展的限制条件是资本，20-21世纪发展的限制条件是拥有知识和创业激情的人。
工业发展像摩尔定律一样，迭代隔年翻番。现在土地、资本已不是问题，只要有好的项目，风险资本就会潮水般涌入，从前一段时间的共享单车风靡就是明证。
而人是目前企业发展的巨大的限制条件，到哪儿才能找到像乔布斯、任正非这样的人，所以与其临渊羡鱼不如退而结网，把我们身边的人才培养好、使用好。
天知道，我们企业内部谁是天才，流失一个骨干，就会给自己树立十个对手。
假如设想一下，没有乔布斯的苹果，没有扎克伯格的脸书，没有本田的本田，没有松下幸之助的松下，没有稻盛和夫的京瓷，没有马云的阿里巴巴、没有任正非的华为……，这些企业那将是一个什么样的情形。
保护人才一般有三个层次，尤其是在企业经营困难时，这个时候才能看出一个企业对人才的真正态度。
一是薪酬保护，不能与一线计件工人一样，没有活干绩效为零，因为企业后面翻身主要还是要仰仗他们的力量，研发天才、营销能手、工艺专家，岗位能手等历年绩效优良以上的人员。
二是思想沟通，积极与广大员工尤其是骨干人才充分交流沟通，解除他们心中对企业发展的疑虑，坚定东山再起的信心，高管层以身作则，树立榜样；
三是人文关怀，关心他们的家庭、生活困难，从党工团多维度施加关爱，构建有理想、有信念、有韧性的企业人文。
五是不熟悉业务一线真切需求。
人力资源若要做到职能之首，其主管最好是业务部门出身，切不可从科班出身一毕业就一直做人力资源的圈子里选人。
因为不熟悉一线，无法就业务、流程进行沟通交流；不熟悉一线，无法知道一线业务部门的痛苦；不熟悉一线，无法深入、有效评价业务骨干；不熟悉一线，无法建立人力资源管理权威。
譬如一线亟需一些专才，如结构人才、硬件人才、编程人才等，许多人力资源按部就班网站一发，报纸一登，姜子牙钓鱼愿者上钩。
没有人报名，就两手一摊耸耸肩算是交差，他不知道这等于生产交不出货，研发出不来新品一样，导致的失败也有后方人力资源的助攻，但是很多人不觉得，包括公司一把手。
我们如何管控车间一线的生产效率和薪酬水平，一线的工时标准与行业对标，这件事不是听任制造部门自画自说。
而是人力资源部门必须主动收集行业薪酬信息，是购买专业咨询机构行业数据报告还是与业内专业人士交流等，必须有所作为。
也不是一味强压一线降工时，要给出科学依据和行业标准。
华为人力资源就定期向专业咨询机构购买“外部薪酬市场行情数据”，做到知己知彼，保证薪酬始终对行业具有较高的吸引力，吸引最优人才。
现在很多企业实施干部职务轮换和员工岗位轮换，但是各部门往往将最差的人轮岗出去，甩包袱。
人人都这样，大家害大家，无人独善其身，这也是一些企业互相推诿扯皮，错误都是别人的的又一种体现，互相抱怨，却怨怨相抱何时了。
而华为轮岗出去的一定是本部门最好的员工，大家都这样何尝不是一种帮助，而且立足自己培养人才，帮助或淘汰自己部门落后的人员，坚决不甩锅，给良才。
这一切若泛滥，不是人力资源的错又是谁之错？！
一线出人才，一线出智慧，若要真正做到在上甘岭上选拔干部，你人资部们不在上甘岭上，起码也要在望远镜能够观察到的范围内，否则，又只能在后方看报告、听报告了。
一个企业的干部脱离一线，首先一定是人力干部脱离一线。
一切问题都是管理问题，一切管理都是人的问题。对人的能力进行管理的能力是一个企业的核心竞争力。
有一位熟悉的公司老总说过：若下属扯皮官司打到我这儿，不换流程就换人!
松下幸之助也曾说过：企业即人，成也在人，败也在人。
人力资源部门的唯一业务就是人的管理，就是将人力资源转化为物质财富，可谓责任重大。
作者 : 周洪涛
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