蒙牛创始人牛根生最显著的思维特点是逆向思维。他的发散性思维和横向思维都是从逆向思考中衍生出来的。
牛根生的逆向思维的形成,首先是从小受到了家庭的影响。牛根生曾经回忆说:“我母亲给我的两句话让我终生难忘,一句是‘要想知道,打个颠倒’,另一句是“吃亏是福,占便宜是祸’”这两句影响他终生的话都体现了与传统观念相反的一种逆向思考。后来牛根生遇到难题解不开时,总会首先想到“要想知道打个颠倒”这句话,启发他的思路向着与常人相反的方向思考。
他在伊利时,经常把奖金主动分给部下,显然也是受到“吃亏是福”这句话的影响。牛根生以逆向思维为思考的起点,在维度上扩展并延伸到发散思维和横向思维,形成了自己独特的创新特质。
牛根生创业中的逆向思维过程颠倒，先建市场再建工厂，按照一般创办企业的思路,首先要建厂房、进设备、生产产品,然后打广告、做促销,产品才有了知名度,才能有市场如果按这样的思路运作。
也许蒙牛今天仍然像一头牛在慢行,绝对不会跑出“火箭”的速度但牛根生反其道而行之,提出了“先建市场,再建工厂”的思路,把有限的资金集中用于市场营销推广之中,然后把全国的工厂变成自己的加工车间。
在没有一头奶牛的情况下,牛根生用三分之一的启动资金即300多万元,在呼和浩特进行广告宣传,形成铺天盖地的广告效应,几乎在一夜之间,人们都知道了“蒙牛”。
接着,牛根生与中国营养学会联合开发了新的产品,然后再与国内的乳品厂合作,以投入品牌、技术、配方,采用托管、承包、租赁、委托生产等形式,“借鸡下蛋”生产“蒙牛”产品。
蒙牛把这种“两头在内,中间在外”—研发与销售在生产加工在外—的企业组织形式,称作“杠铃型”。通过这种逆向运作,在短短的个月的时间内,牛根生盘活了近8亿元的企业外部资产,完成了一般企业几年才能完成的扩张。
半年之中,在中国乳制品企业销售收入排行榜中,蒙牛由千名之末蹿升至第119位。2000年,蒙牛实现销售收入2.94亿元，是1999年的6.7倍,销售额居全国同业排名第11位;
2002年蒙牛实现销售收入21亿元,是2000年的8倍,蒙牛总资产达亿多元,主厂区占地面积55万平方米,建筑面积14万平方米。
形成年产液体奶、冰淇淋各20万吨的生产能力蒙牛有了自己的工厂后,“虚拟联合”不仅没有收缩,反而进一步延伸。
目前,参与公司原料、产品运输的600多辆运货车奶罐车、冷藏车,为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施近10万平方米的员工宿舍,合起来总价值达5亿多元,没有一处是蒙牛自己掏钱做的,均由社会投资完成。
运用逆向思维方式,蒙牛整合了大量的社会资源,把传统的“体内循环”变作“体外循环”,把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”,取得了超常规发展。
营销中的逆向思维——效果逆反，蒙牛的事件营销、娱乐营销、公益营销等一系列成功的营销活动,蕴涵着丰富的思维创意。
牛根生说:要想知道,打个颠倒。不管螺丝怎么设计,正向拧不开的时候,反向必定拧得开。山重水复,此路不通的时候换换位,换换心,换换向,往往豁然开朗,柳暗花明。
正像韦尔奇思考战略致力于向“反大众化的方向”思考一样，牛根生在品牌经营和营销上也非常善于运用逆向思维实现出其不意的效果。
1999年蒙牛成立之初,牛根生在蒙牛品牌营销上的两个经典策略就体现了两个逆向思考：
甘拜下风的“内蒙古乳业第二品牌”策略。当初蒙牛确立这样的品牌定位和宣传创意,显然是牛根生运用“打个颠倒的换位思考方式,充分权衡了对伊利的复杂感情,以及今后伊利可能采取的种种打压和围攻的可能性,因此打出“向伊利学习”的大旗作为掩护,暗度陈仓,蓄势待发。
在伊利把“草原概念”扔掉,品牌定位为“心灵的天然牧场”的时候,牛根生也是反其道而行之,“为人所不为”,突出蒙牛的“草原出身”,让蒙牛成为“草原品牌”的代表,在消费者心里树立了一个新的品牌形象。
2003年“非典”时期,一般人认为,正常的消费受到“非典”的影响,广告投入成了一种单纯的烧钱活动,很多商家因此纷纷撤下了正在播放的广告。
而蒙牛却反其道而行之,不但不撤广告,甚至在央视一套及全国15家卫视联播中加大了播出密度。他们的思维是:因为“非典”将人们堵在家里,电视成为联系外界的主要窗口,正是品牌传播的好机会,别的商家都撤了广告,正好可以更加突出蒙牛品牌的宣传效果。结果也正如他们预期的那样,蒙牛品牌在全国范围内更加广泛的深入人心,蒙牛产品也得到了市场的丰厚回报。
管理中的逆向思维。一般企业的思维是“有多少钱,办多大事”,按规律办事,量力而行。而蒙牛的思维是:心有多大舞台就有多大;不怕做不到,就怕想不到;蒙牛的逆向思维方式:倒推资源配置,倒推时间分配,链接战略战术,链接方法手段。
具体做法是从目标出发,根据目标的要求,规划实现目标的路径,明确实现目标的条件,并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件,按照路径一步步推进,最终实现目标。
1999年成立的蒙牛,2000年的销售收入不到3亿元,200年前三个季度做到5亿元。在2000年中国乳业的总销售收入才200亿元的大背景下,牛根生在2001年制定未来"五年计划”时将2006年的销售目标定在了100亿元,市场份额相当于上年全中国乳业的半壁江山。
很多人都认为牛根生太冒进。但是牛根生的回答是:因为我胆子小才定这么一个指标,如果换成别人当总裁那可就不是100亿元,而是200亿元。在牛根生做了大家的思想工作后,大家还是全心全意地向这个目标奔去:盖全球样板工厂,建国际示范牧场,放眼华尔街牵手摩根,开拓香港市场并最终上市,打北京、上海几大战役上有航天员,地上有运动员,形成海陆空的整体进攻态势。
结果是,到2005年底,蒙牛乳业的营业收入已经突破100亿,到2006年的销售收入达到了162亿!如今蒙牛的成长性在世界乳业中排名第头牛跑出了火箭的速度”。如果当初不是按照逆向思维根据目标进行资源的整合,而是眼睛只盯住自己篮子里的菜,只想着在现有资源的情况下进行操作,蒙牛绝对不会创造出这样的成长速度和奇迹！
联系客服
