如何挽留稀缺性人才？

了解

我部门有一名资深工程师，曾在多家世界一流的互联网企业担任重要技术岗位，后转型成为一名投资研究人员，主要负责投资项目的技术评估工作。担任半年时间的投资研究员后，公司业务调整，需要裁减掉投资团队，我部门的成员需要转型成为具有品牌推广职能的行业研究员。这位员工对于部门职能变更的消息表示非常不能认同，并表示要与公司高层反馈这个问题，争取撤回此调整决定，甚至提出如果沟通无效，他将离开公司。

挽留稀缺性人才或业务骨干，是每个企业都非常重视的事。招聘到人才不容易，能留住人才更不容易。

这位管理者说，造成这样局面的原因，是公司现阶段对于业务职能的需要与员工本身的职业发展需求出现了错位。公司的调整决定事先并没有充分与部门领导及员工沟通。作为部门领导，他花了很长时间倾听了这位员工倾诉他的烦恼，并且对他的职业发展忧虑表示非常认同。这个管理者非常明确告诉这位员工，这次调整是公司层面的一次大面积的业务线调整，而非针对他们这个部门，并且正是因为这个部门存在他这样的稀缺性人才，公司高层才特别点名，即使裁剪业务线，也一定要保留这个部门的员工，将能力强的员工安排到更重要的岗位上去。管理者还表示，公司的这次决定是充分考虑了行业发展的变化，经过高层讨论通过，不存在撤回调整的可能性，但是他可以向新的领导争取调整扩充新岗位的职能，保留以前部门工作内容。管理者表示可以与他一起向直接领导汇报工作，充分说明新的部门职能优化的价值，还表示这与他的职业发展计划高度一致，如果部门的职能优化诉求得不到满足，这位管理者说，他将与他一起离开公司。同时还重点分析了如果职能调整诉求得到满足，这个部门将有哪些新的机会，可以做出哪些新的成绩。

这个案例，管理者从一开始提问：“如何挽留稀缺性人才？”到最后说到如果不能说服领导，就会和员工一起离开公司，是不是有逻辑上的问题？管理者到底是想留住人才，还是想和这位人才联盟一起应对公司的调整呢？

我们首先盘点一下人员流失的情况会发生在哪些情况下：

1）公司做战略调整、组织结构调整的时候；

2）所谓“活多钱少责任大”的情况，也是导致员工流失的重要因素；

3）再就是公司给的平台不足以让员工感到会有更进一步的成长；

4）直接上司的管理风格或团队氛围让员工接受不了。

上述这情况发生在公司做出战略或组织结构调整时。在这种情况下，管理者需要在之前就盘点清楚：需要留住哪些人才，用怎样的方法能留住他们。不要等到企业做出决策后再用通知的方式通告大家。

其次，和希望挽留的骨干员工的谈话，需要从企业面对的现状、需要调整的原因谈起，然后询问员工的理解程度，在达成理解后，再和盘托出对他的岗位责任和薪酬待遇的考虑。这事，是在之前就已经了解清楚，确保他个人能够接受。

遇到部门调整的问题，会有员工从原来的岗位上被拿下，骨干员工也会面临感情上的不舍，并会因此动摇军心。但只要对我们需要挽留的骨干员工有令他满意的安排，对他的情绪反应有充分的理解和允许，那么，停留在情绪层面，而不是利益层面的问题总会得到解决。管理者不妨用安排和员工聚会的方法，让员工表达感情、流露情绪。

通常来说，稀缺人才和业务骨干最重视的是，自己在企业有没有可以发挥的平台，有没有可以成长的机会，有没有与自己的能力和贡献匹配的待遇。而挽留不了这样的员工的最根本的原因，一是平台，二是待遇。任正非说的一句话我非常认同：只要钱给到了，管理的事就做成一大半了。

对大局达成理解、对待遇达成认同、对事业达成共识，是留住人才的三个关键。

通常情况下，留不住骨干员工，和企业自身的战略重点不清晰、平台小、报酬低有相当大的关系。作为管理者，需要从这三个层面来衡量情况。而管理者自己，可以先从对大局达成理解，再到对其的安排，最后处理情绪问题。用上述顺序来挽留骨干员工，就是在企业给定的情况内做了正确的且应该做的管理了。

留住稀缺性人才，需要根据实际情况提前布局，而不要等到被动情况的发生。如果遇到人才提出辞职，不妨按照以下步骤来尝试挽留。但需要同时做人才寻找或其他替补方案。

第一步：理解并接纳其提出离职时的情绪；

第二步：了解并接纳其提出离职的原因，并询问在什么条件下能够留下来；

第三步：坦诚说明能够满足的条件、能够争取满足的条件，以及暂时无法满足的条件；

第四步：分析其留下来的好处和离职可能存在的风险；

第五步：和其商量好一个真正做出决定的时间。

管理者可以做的是，在企业给定的条件下，用人才能够接受的方式了解情况、争取最佳结果。但不是在任何情况下管理者都能留住人才。如果人才是因为管理者本身的原因而提出辞职，这就是管理者需要改进的领导力问题。

来源：本文节选自《面对面影响力》陈玲 著，经机械工业出版社授权原创发布。