目标对齐:帮助下属聚焦正确的事情。澄清与沟通下属半年度工作方向、业务重点和绩效期望及目标,确保其与战略一致且聚焦明确。
思路对齐:辅导下属将事情做正确。分析组织和个人面临的当前与未来的核心挑战,共创达成目标的思路、方法和领导行为。
理念对齐:激发下属拥抱挑战的热情。激发下属主动设定有挑战性的目标,促使他们乐于付出超越职责的努力。
绩效辅导是一种情境领导能力,依据下属的准备情况而定。
教练式辅导的基本假设是员工在各自领域都是有能力或潜力的,主管不可能成为各领域的顶尖人才,辅导员工不仅是为了完成工作,更重要的是帮助他们成长。
执行与辅导环节的关键,不是工具和方法,而是用心、细心和耐心。
需要管理者加强走动管理,深入一线,把关注人放在首位。
AT主任:组织提前讨论并确定规则和方案;在评议中保持客观,维持公正。
AT成员:提供评议绩效事实依据,积极公正地发表评议意见。
主管基于客观事实,而不是主观臆想(责任结果导向)。
主管训练有素且经验丰富(主管经验丰富)。
有较为全面的绩效相关数据(信息全面)。
评价程序规范(流程规范)。
要强化对绩效评价结果的责任。
要鼓励好的绩效行为持续出现。
要澄清需要改进的领域以及改进的方向。
要激励员工持续成长,并在新的绩效周期承担更大的责任。
不要试图说服员工接受绩效评价等级。
不要试图让员工对绩效评价等级感到高兴(分享你做出这样评价的原因和结论更为重要)。
不要将员工评价的结果归结为管理团队的决定、相对考评、比例限制。
来源:本文节选自《业务为本:华为和阿里的HRBP价值创造三层十二式》 襄阳郭丹 著
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