无论是对组织还是对个人，考评的内容不同，考评的应用方式也就不同。比如，工作业绩考评结果与能力态度考评结果的应用是不一样的，前者更多是用在奖金分配上，后者更多用于评选先进、选拔任用、能力发展、文化建设等方面。
从对象来看，激励可分为团队激励和个人激励。团队激励包括评选优秀硬仗团队（跨部门的团队）、工作业绩突出的部门（或单位）。对于个人激励，企业应根据考评内容的不同而有针对性地采用不同的方式。
关于部门的考评成绩与部门负责人的考评成绩的关系，有两种意见，一是二者相等，二是二者不相等。我认为，如果部门负责人在组织内没有兼职角色，单从工作业绩角度考虑（即考虑“德能勤绩廉”中的“绩”），这二者是相等的。但如果算上“德能勤廉”的得分，部门负责人的考评成绩就成了个人化的考评成绩，便不能和部门的考评成绩画等号。
有的企业在确定部门（单位）负责人PPC的同时，会确定部门（单位）的组织绩效合约（Organization Performance Contract，OPC）。OPC与PPC略有不同，PPC相对更全面一些，OPC仅选取了PPC中最核心的业绩指标。单独计算OPC的目的是，为计算本部门（单位）考评成绩、确定员工晋升比例、确定部门（单位）奖金总额或工资总额提供依据。在一些国有企业中，上级部门（单位）核定下级部门（单位）工资总额和奖金总额时，要参考其OPC得分。
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对硬仗完成结果的激励
硬仗完成结果的确定有三种方式：一是完成比例式，二是打分排名式，三是一把手拍板式。
完成比例式，就是经过硬仗评议会上的硬仗总结回顾，对照年初每场硬仗确定的“成功时的样子”“衡量标准”，由CEO确认每场硬仗的实际完成比例。
打分排名式，就是根据管理层成员对每场硬仗的打分或投票，按照民主集中制的方式，就得分或得票进行排名，区分出S、A、B、C、D五级团队。
一把手拍板式，就是一把手根据各位主帅的硬仗陈述，参考与会人员的质询意见和投票结果，直接确定每场硬仗的完成结果，依此结果定出S、A、B、C、D五级团队。
对于被评为S、A、B级团队的硬仗团队，企业应对其进行物质奖励和精神奖励：物质奖励包括颁发奖金、集体活动基金、旅游基金等；精神奖励包括公开表扬、授予荣誉等。在企业年度总结大会或联欢会上，获奖团队代表应集体亮相，用接受奖牌、奖章、献花等方式，享受高光荣耀。举办隆重的表彰仪式，是有效的压力传递和褒奖途径，意味着团队得到了企业的重视和认可，这会使先进团队（先进人物）得到内心激励。
如果硬仗完成情况不佳对企业造成了重大负面影响，特别是当硬仗完成情况离目标差距过大、任务拖期给企业造成严重损失或导致企业失去战略机遇时，可以把考评结果纳入“重要奖惩、责任事故或突发事件”考评项目中，直接给予主要责任人年度考评、年度绩效奖金 “一票否决”。
02
对个人工作业绩考评结果的应用
员工个人工作业绩的考评结果，既可作为员工年度奖金分配、未来调薪的直接依据，也可以作为员工晋升、评选先进、岗位任命的重要参考。
1）工作业绩考评结果决定年度绩效兑现系数。企业可以根据考评结果确定年度绩效兑现系数（如图1所示）：S级的兑现系数为1.5（即个人绩效工资基数的倍数，仅为参考，下同），A级的兑现系数为1.2，B级的兑现系数为1.0，C级的兑现系数为0.8，D级的兑现系数为0～0.6。有的企业更加严厉，工作业绩考评结果为D级的人，不享受任何奖金，在不违反劳动法的前提下，企业会和其提前解除劳动合同。
图1：年度绩效兑现示意图
2）工作业绩考评结果影响职级晋升。公司的职级晋升可以采用绩效积分制，即把各年度考评结果（S、A、B、C、D五级）对应不同的绩效积分，比如，年度得一个S积60分，得一个A积40分，得一个B积20分，得一个C为0分，得一个D扣20分。这样，企业在每年组织晋升时，可以把员工个人近3年的工作业绩考评结果对应的积分相加，看看其是否达到了晋升申报的门槛。员工只有达到了所申请职级的门槛要求，才有资格提出申请。一旦评审通过，晋升完成，则积分清零，下次晋升的积分要重新累积。
表1是某企业管理序列员工晋升申请所需要的积分门槛。
表1：某企业管理序列员工晋升申请所需要的积分门槛
对于专业技术序列、营销序列、操作序列的员工，也可以采用与上面的类似做法。另外，企业要有一些特别的规定，比如对于当年入职的应届生、新提拔的干部、处于“三期保护”中的女工、长期驻外员工、处于长期脱产培训期的员工等，要为他们另行制定相应的考评办法与奖金分配办法，即对他们的考评结果的判定可以不按照上述评价结果分布比例。
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对个人能力态度考评结果的应用
对领导干部而言，“德能勤绩廉”的考评结果应区别应用：个人能力态度的考评结果，不作为奖金分配的依据，只作为评优争先、选拔任用、培训发展的直接依据。此外，对于不认同企业价值观以及失职懈怠、严重违纪等不能适应企业要求的领导干部，企业应对其予以降职、免职甚至与其解除劳动关系。
同样地，对于一般员工，能力态度的考评结果也不和奖金挂钩，只是和任用、评优、培养挂钩。另外，上司需要按照绩效管理的要求，做好对下属的绩效反馈与绩效辅导。当下属面对绩效结果心生疑惑、心情低落、骄傲自满时，正是开展绩效辅导的好时机。
无论是领导干部还是一般员工，对于在工作业绩和能力态度方面均无法胜任工作的员工，需要为其制订个人绩效改进计划（Performance Improvement Plan, PIP），并设置一定的观察期。在观察期内，该员工的待遇会受到一定影响。观察期结束时，若该员工仍然不能达到岗位要求，需要被辞退。
例如，潍柴集团每年有5%～8%的干部会因为绩效原因或考评不佳而被降职、调岗或公开通报批评。董事长会通过内部博客，及时将看到的一些问题“尖锐”地通报给大家，对领导干部的表现指名点评。高管们带头以身作则，践行董事长所倡导的“制度透明、监督有效、办事公平、以上率下、文化引领”管理理念。
来源：本文节选自《战略解码》吕守升著，经机械工业出版社授权原创发布。
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