导言
产业互联网的概念是在2015年1月的《国务院关于促进云计算创新发展培育信息产业新业态的意见》中被首次提出。而5年后的今天，仍有很多传统行业还未进行产业互联网转型的尝试，或还处于尝试期。
我们在与众多传统行业企业客户的沟通中发现，对于传统产业的转型升级，业界各方已经对产业互联网的商业模式形成了较为成熟的想法，但最终由于种种原因没有得到实现。对此，我们一直十分不解，直至经历了若干传统产业转型的咨询项目实施，我们才逐渐找到了原因。
01
项目管理不可或缺
与互联网头部企业打造“互联网+产业”的成功案例不同，传统企业的转型升级之路是自下而上的。传统企业基于传统产业的基因，看到了传统产业的最终演变形态，但是却看不到一条通往终点的清晰路径。在传统企业的“产业+互联网”试错过程中，项目管理成为了转型成功与否的重要因素，因为项目管理串联着产业互联网项目从实施到落地的每一个环节。
在很多力图转型的传统企业项目团队中，上至项目总负责人，下至每一位项目成员，职业生涯都完全处于传统行业的环境中，他们对于产业互联网的项目管理可谓是二丈和尚，摸不着头脑。最直接的解决方法，就是先了解产业互联网项目管理中的过程管理工具。
02
项目管理中的过程管理工具
我们都知道，从项目开始到项目结束，要经历立项、计划、执行与结项四个阶段。今天我们就每个阶段介绍一个最关键的管理工具。
① 立项
项目的立项，要使用3W1H法：
Why：为什么要立项？
作为一个新生事物的创建者，一定要明白其中真正的目的和需求，才能在做决策时去解决最核心的问题。明确初心，方得始终。
What：项目目标是什么？
对于一个项目，企业负责人往往希望同时达成很多个目标。此时一定要切忌贪多，有很多目标，就等于没有目标。对于一条没有目的地的船，来自任何方向的风，都是逆风。
Who：谁是干系人？
干系人，是指能够影响项目决策、执行及结果的个人、群体或组织。常见的干系人有项目发起者、项目管理者、客户与用户、供应商、项目组员与合作伙伴。
How：怎样立项？
项目的立项通常需要召开立项会，首先我们要明确参会成员与会议主题，最重要的是准备《立项申请书》。
●参会成员：项目管理层、项目执行团队、其他干系人。
●会议主题：项目目标、项目经理任命、立项文档宣讲、团队建设方案。
●《立项申请书》：项目背景、项目目的、项目目标、范围说明、项目里程碑、项目架构。
② 计划
项目计划阶段的关键是项目任务项的分解，使用WBS法（work breakdown structure）。就是把项目可交付成果和项目工作分解为较小的单元，在使用过程中有如下关键点：
●任务必须100%分解；
●反向加和要等于任务的全部，不要漏项；
●任务的完成时间一般不要超过2周，耗时越短越好；
●一个WBS项只能有一个负责人，其他人只是参与者和配合者；
●一项工作的分解不要超过4-6层。
③ 执行
在项目的执行过程中，最常用工具的就是《项目进度计划表》。时间颗粒度可以从年、月，精细到周、日。《项目进度计划表》的主要作用是明确当期所有任务项、负责人、产出物，并对工作进行优先级排序，在合理安排人力与时间的前提下，确保每阶段的任务项保质保量完成。我们正在使用的《项目进度计划表》模板如下。
④ 结项
很多人都觉得，项目完成了就能松一口气，不需要再做什么工作了。但其实一个完结的项目，包含了许多宝贵的项目管理经验，如果不能进行及时的复盘和总结，是在浪费整个团队的经验资源。好的项目总结，可以在日后的项目管理中大幅提高工作效率。
一般项目的总结会包含以下内容：
●干系人意见反馈；
●项目进度、范围、成本与质量；
●工作量评估、质量评估；
●收获与成功经验；
●不足与改进；
●风险控制。
结语
其实对于很多传统行业，转型升级方案已经不是行业秘密，关键因素还是在于人、在于团队的执行力。就像小米、华为等很多企业，都会将其成功之道整理成册出版，却不怕有人抄袭。因为事在人为，事业的成功更是靠一群志同道合的伙伴齐心协力。
正所谓三流组织共同规则，二流组织共同利益，一流组织共同信仰。只有通过完善的产业互联网项目管理体系及工具，才能使整个团队目标一致、整齐划一，共同实现传统企业向产业互联网企业的成功转型。
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