作为一个从事管理咨询行业近10年的管理咨询老兵，今天给大家分享下如何基于战略开展薪酬体系设计。
在过往各类企业的薪酬项目设计中我们发现，其实，在整个薪酬咨询的项目中，企业高管对薪酬体系的关注度和视角、与人力资源对接部门以及普通员有明显不同的。那么，企业高管应该从哪些维度来了解我们薪酬体系，更利于他后期对企业的薪酬管理。我觉得这是应该是我们今天的这样一个交流过程中一个比较核心的一个问题。所以今天我从我们企业高管的管理需求的视角，来介绍一下如何开展整个薪酬体系的设计，帮助各位企业的高管建立一个正确的薪酬管理的一个观念。
今天整个分享内容，包括两个部分，第一个部分就是要大致介绍一下我们针对企业高管必须要了解的我们薪酬管理的一些基础的一些知识；第二个部分就是简要的介绍一下我们整个薪酬设计的一个一般步骤。那么这个步骤过程中，我将会着重的结合高管应该掌握的知识点来谈哪些是必须要掌握的，并结合我这些年做的多元化的国有和民营企业集团、上市公司的薪酬项目经验，来谈一谈，我们企业高管在薪酬设计中应该关注哪些关键点。
01
首先讲第一部分就是整个薪酬管理的一个基本概念，那这概念其实边界是很广的，那么我核心地来讲一些我认为我们企业高管所必须要了解的。薪酬管理这一块，首先第一个必须要了解的知识点就是关于我们整个薪酬体系，整个薪酬概念的一个构成。
大家可以看这张图，其实我们所谈到的薪酬，总体来说它就分两大块的，一块儿是经济性的报酬，一块是非经济性的报酬。我们很多企业在做整个薪酬体系设计中，他过多的关注这种经济型的报酬，不太关注这种非进行的报酬。其实不管是经济性报酬还是非经济性的报酬他在整个企业的这经济的体系中，他是一个都是非常重要的。
首先讲下经济性报酬，经济性报酬这一块主要分：货币薪酬和非货币薪酬，货币薪酬就是我们日常工作表彰可以见到这些名目，包括基本工资，绩效工资、奖金，股权、各种津贴；非货币薪酬基本上就是这种类似于福利性质的一些保险、补助、培训等等，包括带薪休假。这货币薪酬，它不是直接以货币形式发放的。其实一个做的比较好的企业，他整个经济效果比较好的话，他其实除了做经济性报酬这一块之外，他的非经济性报酬是做得很好的。比如说一些好的企业，他会创造一个非常好的工作环境，另外，知名企业她有一个很好的这样的一个企业平台，给这个企业员工有非常好的职业成就感。像谷歌这些企业还会给一个非常弹性的工作环境和体系。包括他们的工作的特点和趣味性，也会让员工感觉到极大地通过工作获得回报。
那么了解了整个薪酬概念边界以后，我相信我们的高管在后期的整个企业激励过程中，在薪酬管理的过程中应该是相对来说会比较清晰地去界定该怎么样去用一种手段去开展一个员工的激励。
第二个很重要的就是要讲一讲我们薪酬管理的边界。
薪酬管理这一块其实就是要讲一下我们整个薪酬的管理的全过程。那么这个全国即包括早期的设计阶段的这样一个薪酬体系，薪酬结构，薪酬水平，薪酬形式的这样一个确定。也包括后期对于这个薪酬的管理政策，薪酬的系统的运行管理等等方面的一个确定。明确了整个薪酬的这样一个概念边界以及薪酬管理的边界以后，那我们在开展这个薪酬管理和企业内部激励过程中，相对来说科学规范的多。
02
讲到这里可能有一些企业家朋友会问到，虽然我刚才讲的整个薪酬的一个边界以及薪酬管理的一个内容。那到底我们企业在薪酬设计中该怎么设计呢？其实总体来说，薪酬设计他有以下几种设计思路：
我设计思路的依据就是企业到底以什么为价值来去设计他们的薪酬。现在比较流行的几种薪酬设计的价值观点就是
第一种以岗位的价值来设计薪酬的岗位薪酬的设计思路。
第二种就是以技能水平为基础的一个薪酬的设计思路。
第三种就是以能力为这个薪酬价值确定的基准的一个能力薪酬的一个设计思路。
第四种就是这种以纯粹的贡献，以绩效为评判价值标准的一个薪酬设计思路。
其实我们在整个企业的设计过程中都是把不同的薪酬价值确定的标准进行一个综合的运用来开展整个企业的薪酬体系设计。
至于各种薪酬设计的思路该怎么样去运用，那就回到了我们今天整个分享的主题的一个前提就是要去基于企业的战略来开展整个企业的薪酬体系的设计。大家可以看我分享的这张图。整个企业的薪酬管理也好，他的设计也好，总共分为三个层面，第一个最高的层面整个战略层面，第二个层面就是一个制度层面，最后一个层面是一个技术层面。
从战略层面来讲，我们只有明确的整个企业总的发展战略，结合战略去制定我们人力资源战略以后，我们整个薪酬体系才能有一个明确的导向和策略方向。有了这样薪酬导向策略方向以后，我们才能开展我们整个薪酬体系的设计，也就是我们整个薪酬体系的选择以及薪酬结构选择把它固化在整个制度层面上。而制度层面上的固话他本质上是从技术层面上去展开的一个设计，一方面是整个的薪酬的一个策略的确定，一方面是一个薪酬体系本身的一个结构的设计，一方面是最后落到我们具体的这个薪酬相关的管理制度上。
薪酬策略的设计，这个部分又是我们所有企业家和企业高管所必须要关注的一个重点内容。
如何确定一个企业的薪酬策略，那么前期我们是需要开展一个非常广泛广泛的企业的薪酬的诊断，了解企业薪酬的一个情况，接下来要还会还要开展一个企业薪酬的一个调查，了解一下外部市场的一个薪酬水平的一个情况。同时基于前面整个战略层面企业战略和人力资源战略的一个分析，再去确定我们整个薪酬的一个策略。甚至可以从某种程度上来说，我们的企业的企业家和企业的高管们比较重要一点就是要去把握住企业的策略，了解企业明确企业的整个薪酬设计的策略，后面关于企业体系，薪酬体系设计，以及薪酬制度的建立这些工作都可以交给人力资源的这个部门的相应的人员团队来开展。
接下来也简要的讲一讲，这个薪酬体系设计和薪酬制度设计里面包括的内容，那么薪酬体系设计这一块更多来说我们采用的比较多的就是基于这个岗位价值体系在这样的评价体系的构建的薪酬体系。我们会在基于这个岗位来开展我们的整个工作分析，分析清楚以后再来开展我们的岗位评价，评价完然后再去设计我们整个薪酬的体系的类型，以及选择薪酬的水平，选择新的体系。
设计细节以后，最后我们在整个薪酬制度这个层面上，我们就开始去进行这样的一个员工套挡，薪酬测算最终落到我们明确却验证我们的制度，最后修订和调整明确我们的整个薪酬的制度。以上讲的就是我们整个薪酬管理也是薪酬设计的一个大的逻辑。
那么刚才花了15分钟讲了一些相对枯燥比较乏味的一些关于薪酬管理基础的知识，那么接下来的部分就更多的去结合我们之前的这一些咨询的案例来去展开讲一讲该如何进行薪酬方案的设计，以及在这个薪酬设计中包括日常薪酬管理中，我们企业高管应该注意些什么。
相信很多引入过咨询公司的老板都会了解到，我们每一个薪酬项目的过程基本上就是我现在画的这张图上面的这样的一个步骤。
也是我刚才一再重复讲了的，
首先要做整个企业内部的现状分析，基于薪酬为出发点，展开开展整个企业的人力资源的现状分析以及战略的分析，
第二步，就是要针对我们企业内部的岗位体系去进行一个梳理，首先说清楚岗位，把岗位说清楚以后再开展相应的岗位价值评估。
第三步，就是要针对性地开展目标岗位的整个外部的薪酬调查，调查完薪酬这个调研以后，集合我们的战略的分析和我们现有薪酬的一些管理上的问题来确定我们的薪酬策略，而这个策略主要是一个薪酬水平，薪酬结构的。这样一个薪酬策略以后，我们就在制定具体的薪酬方案，然后最后就实现这个新老薪酬的转换，导入我们薪酬数据。
首先讲一下薪酬第一部整个公司内部现状分析的一个要点，我想这也是我们这个企业高管需要关注的，也就是说我们在整个薪酬方案到底有哪些问题，是我们一定需要关注的。那主要有以下几个问题:
第一个就是我们必须要了解我们公司内部薪酬管理到底存在哪些关键的核心的问题，这种问题可能需要有第三方的机构来进行访谈和调研相对比较客观也能调研到真实的一手的信息。
第二个就是要组织内部人员结合我们的战略和发展阶段去分析我们目前是处于一个什么样的阶段该匹配什么的薪酬。
第三个要分析一下我们现有薪酬结构和水平到底是否满足我们目前的岗位的特点，以及我们现在业务的特点。
第四个就是要充分掌握我们现在人力成本的一些情况，我们的人均效益产出的一些指标，以及如果是国有企业我们还要了解相应的一些政策，如果是民营企业了解一些国家的基础的关于这个用工方面的和最低保障方面的一些政策。以上的关键的了解以后我们整个薪酬设计才能够相对比较细致地开展。
再一个就是我们在给企业做薪酬设计中，存在的一个问题就是很多老板觉得他感觉企业的这个薪酬水平在区域内还是挺好的但是员工一直不满意。到底企业的薪酬水平怎么样，员工是否真的不满意，不满意的原因在哪里呢？那我们在前期诊断的时候还会采用一个办法就是开展这个薪酬满意度的调查。薪酬满意度的调查既可以用这个第三方咨询公司专家访谈的办法，也可以在企业内部开展这种薪酬满意度的调查问卷。这个薪酬满意度调查他必须要覆盖到我们整个薪酬管理的各个方面，这也就是为什么我刚才花了15分钟给各位结高管讲了一下薪酬的边界，薪酬管理的边界，我们这个满意度调查问卷他一定需要覆盖到我们薪酬里面的经济性，薪酬和非金薪酬。也要覆盖到我们薪酬管理的各个环节，包括我们薪酬水平的满意度；包括我们整个薪酬的结构比例的满意度；包括员工对薪酬差距的认识以及员工觉得我们整个薪酬设计的决定因素到底在哪里；包括我们整个薪酬的发放方式以及员工对于工作本身这个自主权，成就感，工作机会的一个满意度；包括对未来我们整个薪酬调整该如何设计，对现在薪酬调整的政策的满意度，以及我们工作环境包括管理制度，工作时间，办公设备等等的满意度。其实说回来就是我们所有的企业高管，你可以不用频繁的去做这样的一个。市场上的新外部薪酬水平调研。但是我觉得这个企业薪酬满意度调查这个事，我们是可以阶段性的，常态化的开展，每年开展一次。便于老板对这个员工的真实行况一个了解。
有了前面的调研以后，接下来就是开展我们整个第二步整个我们的岗位的梳理，以及我们的价值的评估。为什么在这个地方要非常着重的要谈这个岗位梳理，我们在一些咨询项目地开展过程中，经常遇到企业的高管有一些困惑。这是他们觉得他们很难做到企业内部的这样一个薪酬的公平性。企业内部薪酬的公平性除了企业不同层级之间这样一个合理的薪酬比例和结构之外还有一个非常关键的点，就是企业的各个职位序列之间的这样的一个区分。我在这里强调一下，是各个职位序列之间的区分，那么在我们之前这个合作的很多企业里面他们在这个对于职位序列的概念上很多都是按部门来分的，那么按部门来分这样的一个职位序列他有很大的问题。
举个例子，我们会经常发现有些企业是营销部或者市场部里面他有一部分是做这个销售的这个工作跟业绩是挂钩的。还有一部分人员他其实是做的一个销售辅助的工作，那么销售辅助这一类岗位他如果跟市场型的岗位放在一起，那么这种销售辅助人员他的整个薪酬水平就会产生明显的不合理。
第二类就是在一些企业的整个行政部门办公室里面，他会有很多企业是一个大的管理型的办公室，很综合，综合管理办公室。这个办公室里面只有行政的人员，也有后勤的人员，甚至还有党务的人员以及人力资源的人员。还有一些大型的国企升职，还有纪检监察内控的人员。其实，如此多类型的岗位放在一个部门如果按部门来开展这个岗位的梳理其实是不正确的会极大的影响内部的公平性。在很多人合作的企业里面都发现很多的企业老板他不是人力资源专业出身，其他某种程度上他感觉到了哪里不对，但是他并没有意识到这是因为岗位序列没有梳理清楚所造成的问题。
前不久，我之前服务的一家企业之前工作过的一家企业的人力资源总监给我打电话问道说他们现在整个薪酬设计中还是有很大的问题，然后我就让他介绍一下到底什么问题，他讲完以后我当时就发现了，其实他们在整个体系里面，技术研发体系里面，生产体系里面，他出现了大量的这个以这个技术研发为主和技术研发辅助人员，生产辅助人员，销售辅助人员的混杂在一起这样的开展薪酬设计的问题。这既占用了薪酬的额度，也极大地影响了内部薪酬的不公平性。另外不同的一个职位序列，他也会针对性设计不同的薪酬结构，也会影响到我们后期的这个激励的效果。
下面请大家看一下这张图，这张图上其实基本上是用到的我们这个企业内部的这个价值链的一个思路去分解我们企业内部的各个岗位。我们通过这个图，可以很明显和直观的看到企业内部是因为企业内部价直运转的不同，在企业内部价值分布的不同环节决定了他的这个整个的训练是有明显不同的。所以我们在后期我们企业开展薪酬设计过程中一定要明确的摘除不同的这个职位序列的这个职位体系，要把性质相近的职位放在一起分门别类地梳理清楚，只有梳理清楚了他的职位序列，才能针对性地开展各个不同职位序列的薪酬设计。各位企业老板在后期管理过程中，也才能够抓住各个职位序列的特点去开展整个薪酬管理。那么总结来说，对于大多数的企业我们可以简单粗暴的把我们整个的企业的管理序列分为六类：
a、第一大类就是管理序列，就是要有这种管理幅度的这样的一个岗位。
b、第二大类就是职能序列，就是我们企业里面给业务提供支持的这一类的序列。包括行政，人力资源的运营，财务，法务，等等。
c、第三类就是技术的序列，就是以技术。你这个专业的这个这个为主的这样的一个序列。
d、第四类是销售序列，那么为什么要把销售单独摘出来，那么在有些企业里面他可能因为业务特点的原因，他会把销售放在只能一起，但是在更多的企业里面因为企业经营是以经营为导向的销售序列他有明显的薪酬设计的不同，所以我们会把销售序列摘出来。
e、然后接着就是两类比较基础的岗位，一个是生产操作的生产操作的序列。当然生产操作序列会根据我们企业的这个业务形态的不同有可能有，有可能没有，那我们有些典型的管理型的企业他可能就会没有生产操作性的序列。
f、另外一类是辅助的序列。辅助型的序列把它拿出来是因为确实在企业里面辅助序列是大量存在的，但是我们又不能因为辅助序列融入在各个部门中过高的给予他们的相应比较高的价值，去影响到企业内部的这样一个公平。
划分清楚企业序列之后，我们接着要做的一个事情，就是要开展我们整个的价值评估。今天也说了我们有很多价值评估的方式，首先我们要明确一点，我们所谈到价值评估不是仅仅就是说的岗位价值评估。那么我们所谈的价值评估其实某种程度上来说，会根据我们薪酬体系设计的不同来看看不同的价值评估，比如说我们常用的岗位价值评估。另外还有我们关于能力的能力的价值评估，能力素质的评估。以及有些制造型企业的以技能为标准的一个评估。以及有些销售型企业以绩效效导向为标准的一个评估。所以在这一块我也要着重强调一下，希望各位老板能够这个扩大我们对于企业薪酬设计的这个价值认定的这样一个认知范畴，我们所开展的价值评估他不仅仅是指岗位评估，他还包括我们关于能力的评估，关于技能的评估，关于我们整个这个绩效的一个评估，这都是不同维度的价值评估，设计出不同的薪酬体系。
那么这里我们着重讲一下这个关于岗位的价值评估，因为岗位价值评估确实是我们用的比较多的。岗位价值评估这一块我们也希望给各位企业高管建立一个比较正确的岗位价值评估的认知两个层面：a、第一个岗位评估到底包括哪几大类。b、第二个就是我们用的比较多的那一类岗位评估方法中到底有哪几种常用的岗位评估方法。各位企业高管只需要了解到这里就行了，那至于具体的每一类方法怎么开展，我们不需要了解。那么我就针对刚才说的两个层面展开讲一讲，第一个就是到底有哪几类岗位评估。
总的来说，岗位评估可以分为两大类，一类是定性的岗位评估，一类是定量的评估。这两大类的岗位评估里面又会因为岗位评估的具体操作方法不一样，又各分为两类。
定性的岗位评估大家可以看我发的这个图，可以发现这个定性岗位评估里面分两种:a、一种就是简单的排序的办法很粗暴地进行排序，强制排序。b、一种办法就是岗位分类，把岗位类别分出来把价值相同的放在一起，把类型相同的放在一起。是定性的两种办法。
第二种办法就是定量的两种办法，就是一个是基于因素的一个比较的办法。刚才定性的这边有一个排序法，但是我们这个基于因素的比较办法就相当于更加具体和客观一点的排序办法。那么定量的第二种办法就是因素的评价法，那我们日常中听得比较多的也是我们这个因素评价法。那么显而易见，这个因素评价法，他是这个评价的最客观的一种办法。那么因素比较法，总的来说，它分为三类。常见的因素，岗位因素，评分法，它有三种。
a、第一种就是这个被广泛采用的这个海氏评价法，大家应该经常听到在很多薪酬设计的培训中听到。
b、第二种，第二大类就是这个IPE的评价法，就是我们美式的评价法，那么IPE评价法美世2.0和美世3.0的版本。3.0在2.0的基础上进行了更进一步的理念。
c、最后还有一种国内咨询公司用的比较多的就是北大纵横的28因素法。
在这里我着重讲一下三种岗位评价方法的不同点，这个三种方法的不同点，我觉得也是企业高管需要这种了解的。如果我们企业未来是要去走上国际化，去做国外的一些业务的拓展那么我建议在我们国外的一些企业的岗位评价的上面更多的去采用海氏评价法。因为海氏评价法评价在20世纪60年代时候，当时美国因为要去评定他们的政府公务员的薪酬差别的岗位价值的时候设计出来的这种海氏评价法，那他本身其实是通过了美国的相关的薪酬方案的，他不存薪酬歧视问题。所以我们在海外业务的企业里面采用这种这样一种办法他是相对合法的。
第二种就是美世评价法IPE 2.0和3.0，那么IPE2.0和3.0它的特点是它充分考虑到这个不同企业，不同业务形态，不同区域，不同企业规模等因素，他整个IPE的评价方法他更多元，他基本上适用于大多数的企业。越是企业规模庞杂，越是偏向管理，那么越倾向于运用这样的一个IPE的评价办法。
03
案例
我发现有些企业，随着企业的这个不断的多元化以后，企业内部有一个明显的问题，就是这个无法解决不同专不同业务特点不同行业不同区域子公司之间的一个薪酬平衡问题。那么，薪酬平衡问题本质上有没有办法解决呢。我们认为是有办法解决的？
那么解决的办法就是用IPE评价法，把我们这个企业集团里面的所有子公司的关键岗位拿出来开展评估。那么用它的评估维度来确定不同企业里面同样类型岗位之间的价值差异性，用它的目标岗位区分不同企业的价值。这个地方也是我是觉得需要给各位领导强调的，就是如何去解决内部企业多元化以后，不同企业之间薪酬差异很大的问题。
最后第三种办法就是北大纵横28因素法。北大纵横28因素法是怎么来的呢?我觉得北大纵横28因素法设计本质上就是为了让岗位评价的办法能够更加适应我们中国人的逻辑和认知思维。大家可以看到我分享的这样的几种岗位评价办法的指标组成，其实从中国人的逻辑思维的角度讲，不管是海氏还是美世2.0美世3.0，他们的这个指标分类和指标更进一步层面二级因素的分类都不太符合我们中国人的思维。但是有些开展过这个岗位评价的企业也会感觉到再用美世和海氏的时候很难通过培训形成我们对评价因素的认知的统一。但是我们看北大纵横28因素法的分类，它的四个分类是非常符合中国人对于岗位价值认定的。第一就是这个岗位上的责任。第二就是这个岗位需要具备什么知识技能，第三就是这岗位到底是哪种性质，第四这个岗位所处的工作环境。四点轻松地描述了我们中国人对一个岗位价值思考的各个方面，也就是说任何一个人看的这个分类坐下来再去想想，不出第五个大的分类。
所以我个人觉得在这么多的人力项目的实践中，虽然北大纵横28因素法指标非常多，但是只要不是多元化企业，只要不是在海外有业务的企业，我们都是大量的采用北大纵横的28因素法确实很有效，打出来以后的效果非常好，因为通过简单的培训所有的人都会快速的形成统一。
接下来就讲整个薪酬方案设计的第三步薪酬调研。刚才说的薪酬满意度调查是一个对老板管理企业来说非常重要的一个手段，甚至比薪酬调研还重要，但是说回来如果真的要做薪酬变革的时候，外部薪酬调研又是一个非常重要的工作。那么往往我们很多企业高管在商学院里面了解到了薪酬调研这样一个概念以后，回到企业中把任务布置下去以后却往往能很难满意。因为不管是人力资源部自己开展这种外部薪酬也好，或者是通过这个外部购买的形式也好都很难达到让老板满意的这样一个地步。那么为什么企业的外部薪酬调研不容易让老板满意？我觉地有几个问题，就是，首先有可能老板自身不太清楚企业外部需求调研到底是要调研什么？以及哪些渠道有效以及数据该怎么处理？
当然，调研什么这是老板需要清楚的，用什么渠道有效老板需要大致了解，具体的要人力资源部的人了解。数据怎么处理这一块，那就是我们人力资源的职能人员需要了解的。首先我们着重讲一下企业薪酬调研什么。
大家可以看我发的这张图，其实企业薪酬调研主要的就是要调研行业的整体薪酬水平以及企业在这个行业的位置。那么，如何了解行业的整体薪酬水平以及企业在行业的薪酬位置呢？那我们就要挑出我们有针对性的代表性的目标岗位出来，针对不同的目标岗位去开展调研。最终通过长期的薪酬调研数据的累积，我们就能非常清楚的了解薪酬的变化和趋势来掌握未来我们企业薪酬策略该如何匹配。
薪酬调研的对象有包含哪些？主要还是同地区、同行业或者同规模的企业，三个同。也就是说一切有可能和我们企业构成薪酬竞争的企业的岗位都是我们调研的目标岗位。当然里面也有重点，重点就是我们这些新员工流失率比较高的岗位是我们调研的重点，我们企业里面比较关键的岗位是我们调研的重点。
第三个就是薪酬调研的内容，这也就回到了我刚才为什么要讲薪酬的边界的问题，很多时候我们很多企业在外面做薪酬调研的时候，因为他不太明确薪酬调研的内容，所以调研回来的数据都无法处理，那么有可能是打个电话问一下对方这个你们的薪酬水平，报了一个数据，这个数据我们都不知道他到底是一个应发数，还是这个税后工资还是这个固定的部分还是包含奖金的部分。所以我们在做薪酬调研的时候不管是我们自己开展薪酬调研，还是给第三方机构薪酬调研，一定要明确需求调研的整个结构，到底要调研哪些内容要细分。
那么，最后就是我们这个薪酬调研需要去做的一些方法。首先要确定企业，刚才说了一些给我们形成竞争的企业都有，具体有四类。
a、第一类就是同行业同类型的其他企业。
b、第二类就是其他行业里面相近工作岗位的企业。
c、第三类就是我们雇佣同一劳动力的企业。
d、第四类就是本地区在同一个劳动力市场招聘员工的企业。
最后就是这个薪酬调研岗位的选取，一定要去选取岗位责任相同的岗位，名称相不相同不重要，我们一定要选取两个岗位相同的岗位，比如说我经常看到很多房地产企业名字叫投资的部门有很多种，但是有的投资是投资发展部，有的投资部是投融资部，那么不同的投资他之间的意思是不一样的，那么同样的我们在岗位界定上也要注意我们岗位的不同，我们之前做的一家企业我们谈这个合同的时候对方要做内控项目，我们进去了以后一谈，发现对方所说的内控不是内部风险管控而是内部的组织管控，所以我们在做目标调查的时候一定要确定清楚，岗位职责相同的岗位。
另外一个就是有代表性。还有一个就是薪酬数据从哪里来。这也是我们很多的企业的一个困惑。要做薪酬调研找第三方机构，那么第三方机构从哪里来的。第三方机构一般有几类：咨询公司，因为咨询公司手上有很多企业的案例，由企业的薪酬结构表。第二类就是这个招聘网站，因为招聘网站在做大量的招聘职位的时候会提供的职位的相关薪酬信息。第三类就是专业的薪酬调研公司。第四类就是这个人社保障部门，他们的这样的一个官方数据，或者协会的官方数据。
我个人认为这四类数据里面相对有效的是专业的薪酬调研公司的数据相对有效。咨询公司的数据不具有时效性，招聘网站的数据不具有真实性。协会和人力资源社会保障部门的数据也有很大的水分。调研公司的数据是不是都是真的呢？也不一定。总的来说，调研公司的数据如果要想真，那么他一定会有大量的人开展各种渠道开展非常细致的调研，才能拿到这种关键的数据。而这种调研方式企业本身其实也可以开展。主要有大概五类。
a、第一类就是通过这个联系业务单位专场调研的方式去问。
b、第二类是关注相关的招聘网站，招聘报纸和广告上的一些数据，通过这个数据的测算去反算。
c、第三个就是到一些现场的招聘会，去找一下目标企业的相关企业的展台，去侦察一下相应的数据情报。d、第四类就是一个种协会或者是应聘者的方式，通过打电话到我们目标企业去套取情报。
e、第五类就是根据一些到我们单位来进行应聘，或者流失到其他企业的这些同事，前同事的这样的渠道。去套取这个相应的薪酬的一个情况。
总体来说，真实的薪酬数据他的调研是非常复杂的，那么几万块钱买的薪酬数据大多数都是不准确的。那么总体来说，薪酬调研完以后我们要注意几点，一个就是要注意数据的完整性，一定要把结合前面薪酬结构，薪酬目标都确定清楚，第二个就是要信息整理，不同的企业不同类型都要去整理要筛选。一般来说，国企的薪酬数据相对来说他会对外报的数据会比实际数据低。大多数的民营企业会虚高一些。还有就是我们如果企业一旦开展外部薪酬调研，就要注意历史数据的一个管理，因为长期的这个薪酬的历史数据的积累是有利于我们去预测竞争对手的薪酬数据。
最终会形成我上传的这张图的一个结构，去明确到我们到薪酬调整的一个情况。
第四步，也就薪酬设计第四步，最重要的一点薪酬策略。你做了整个薪酬的诊断，做了我们薪酬的调研，做了岗位评价，做岗位梳理，那么最终需要企业老板确定的就是薪酬策略。
那么薪酬策略包括哪些呢？总体来说，薪酬策略包括四个维度，一个维度就是薪酬水平的策略，第二个维度就是薪酬激励的策略，第三个维度就是薪酬结构的策略，第四个维度就是薪酬组合的策略。
薪酬水平策略就是让我们明确我们哪些岗位，哪个层级的岗位，该以什么样的市场薪酬水平开展竞争。总的来说，薪酬水平策略包括：第一就是市场领先型的薪酬策略，就是我们的心中一定是市场高分位的；第二种就是这个市场跟随型的薪酬策略，我们的薪酬在市场50分左右，跟市场水平持平；第三种就是我们成本控制型的低于市场水平的薪酬策略，薪酬水平会比市场稍微低一些；第四种就是这个混合型的薪酬策略，会根据不同的层级，不同的职位序列去设计我们的薪酬策略。
那么不同企业的选择是不一样的，早期我们创业阶段的时候，我们可能更多的选择的是一个市场领先型策略。更大的激励我们企业员工，让他更多的去发挥自己的主观能动性。等我们整个企业成熟以后，然后相对外部竞争环境不激烈以后，有一定的市场地位以后我们可以适当地采用一下的市场跟随的竞争策略。甚至我们有一些市场领先的企业，特别是国企我们甚至会采用一些滞后型的薪酬策略，因为我们有其他方面的一些优势，软环境的优势去刺激别人来选择我们这样的企业。实际中我们的企业薪酬设计过程中更多地采用的是一个混合型的薪酬策略，在一个企业里面，针对他不同的序列，针对我们的管理的重点区域选择哪一类职位序列哪一个层级上我们去进行一个选择。
那么，大多数企业会把这个高级管理者以及管理骨干和专业骨干给予相对比较高于市场水平的领先型的策略。相对基础性的岗位或相对辅助型的职位序列我们会给予这样的一个市场跟随或者相对滞后的一个策略。这样可以保证我们的这个人力的薪酬总额能够用到更需要的地方。
我们整个薪酬策略选择有的时候可能要基于我们是企业的生命周期，企业从生命周期讲，他有创业期，规范期，精细化管理期，还有最后的衰退期，他分得很细，那么不同期间我们选择整个企业薪酬策略的方式也是有所不同的。像我们华为的薪酬策略选择上，他基本上就是一个市场领先型的策略，通常都是说三个人拿四个人的工资干五个人的活。他们对于他们的核心人才都采用比较高几率的或者长期性的激励策略。整个薪酬结构也给予了非常高的弹性。
最后还有两个需要我们各位企业高管的关注的知识点就是一个关于企业薪酬形式分类以及薪酬组成。薪酬形式方面主要的我们有：职位工资制，包括技能工资制，能力工资制，还有绩效工资制。现在比较流行的都是岗位工资制，由各种工资制组合的一个办法。
另外一个就是薪酬结构，我们整个薪酬结构里面企业在薪酬结构设计要注意到企业里面固定薪酬和浮动薪酬之间的比率，以及这个长期的薪酬和短期薪酬之间的一个比率。这两点也是我们企业高管需要把关的。总体来说，越是关键的岗位，越是核心的岗位，它的整个固定的部分占比越低它的浮动部分越高。我们经营效益直接挂钩的岗位它的浮动比率越高。越是跟我们责任相关的岗位，它的整个长期经济结构会更高。
总体来说我们整个薪酬设计上，今天讲的都是一些关于我们具体的薪酬设计的细节，那么关于股权这一块我之前了解到在上一个专题有讲过，所以今天股权这块我没有讲。
有了前面的一些细节以后，那么，再往后就是相对细的整个薪酬等级的划分，以及薪酬制度的设计，那么这些我觉得基本上由企业的人力资源部掌握基本上可以了，前面我讲的这些就是我认为对于我们所有企业高管来说，需要掌握的比较关键的薪酬设计以及营销管理的关键点。
最后我想讲一个就是我们在企业管理咨询中一个深刻体会，老板什么时候该做薪酬变革，在什么环境下该做薪酬变革以及后期的薪酬管理中该怎么样去坚持原则。首先，薪酬变革一定是要在组织结构，业务特点发生明显变化的时候去做；第二个是薪酬变革最好是要在整个企业普遍涨薪的环境下去做；第三个就是整个薪酬的变革的重点一定是要去激励我们的关键和核心岗位。还有一点就是我们整个的薪酬设计过程中经常遇到的就是很多企业在做完薪酬设计，薪酬变革的咨询方案以后，后期我们北大纵横有一年的服务期的，在后面的服务期中，我们会发现太多的企业在后面企业管理过程中老板没有能够做到早期薪酬方案的坚持。也就是说，可能是由于老板对于整个薪酬体系概念认知不够深刻，也有可能是因为企业的客观管理现状造成的企业后期还是会存在企业高管随意破坏薪酬管理原则，破坏薪酬体系的一个现状。
我们觉得后期我们在整个薪酬方案设计完成以后，我们应该严肃整个薪酬管理原则，更多的把薪酬这件事情交给人力资源部去做，用制度去管理它。那么确实由于特别优秀的员工，我们可以用协议工资的办法来解决。但是要控制比率，限制岗位，明确边界。
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