1、企业文化不是道德准则，应是规则要求下的行为准则；
2、企业文化的内在表达的载体与张力在管理工具，管理工具要与文化价值观体系一致；
3、文化外在的表达要上口又入心；
4、企业文化没有好坏之分、没有对错之分，只有是否能解决问题之分；文化是企业发展的DNA，决定一家公司的性格和命运；
5、比不让雷锋吃亏更重要的是不让坦诚表达、敢说真话的员工伤心；
6、激发个人驱动的首先是尊重、依次是认可、信任、归属感；
7、成长性企业的人力资源管理要聚焦人才获取、加速成长，高效激励三把利剑，建立人才高质量快进快出选拔标准和机制，选比育更重要，找到症结，不要浪费时间在无畏的培训上；
8、比建合理、公正的评价体系更重要的是评价体系的程序化及透明性；因为被尊重是个人的基本需求和群体性意识；
9、业务即流程；
10、KPI指标在部门组织层面以责任中心横向互锁、部门长个人绩效不等于部门组织绩效，在个人KPI制定上部门长以责任及贡献进行述职和末位淘汰，员工以KPI以职责及业绩进行考核和赛马评价，部门内纵向指标要防止出现“俄罗斯套娃”现象；同时不断从组织层面审视上下对其、左右拉通与否；
11、KPI牵引点要深度思考成熟业务考什么？成长性业务考什么？创新业务考什么？战略投入业务考什么？
12、个体价值观的根因是快感；
13、目标规划要自下而上、由外到内的梳理，而不是由上而下、由内而外的管控思维；
14、从组织来说，薪酬管理的内核是效率和企业与员工之间期望值的管理；从员工个体来说，薪酬的构成是经济收入和心理收入；
15、组织设计要从客户与企业接触的界面开始梳理业务合组织运作；
16、鼓励创新的背后是容错；
17、销售岗位的能力模型中应设计理解他人、成就导向、坚韧性等三项通用能力，理解他人的本质是影响客户销售的成交力；成就导向的本质是对目标的企图心；坚韧性是个人面对生活逆境、创伤、压力、悲剧、威胁或挫折时仍能保持良好的适应力；
18、战略：是回答关于“如何”的问题，是回答“路径”的问题，战略：是目标和能力的匹配，战略只有适不适合；
19、OD在进行组织发展框架前，需要深度思考十大管理矛盾问题：1）尊重个性与集体奋斗；2）开放合作与独立自主、3）公司与客户、员工、股东、供应商及合作者之间的关系、4）精神文明与物质文明、5）公平与效率、6）民主与独裁、7）统一性与多样化、8）程序化与多样性、9）速度与效率、10）继承与发展；
20、依次正确的识别人才：动力系统、价值观、信念、思维、想象力、好奇心、坦诚；
21、企业存在的目的是创造商业价值和社会价值；
22、干中学、学中及复盘是最有效的学习方式，团队共识共创共信任是最大激发人才内在的驱动力；
23、打战不是协调、是统一指挥；
24、打胜仗是最大的激励；
25、员工希望看到的只是自己的发展及未来和变化，没有用好基于人性的管理一定是企业的责任，而不是员工；
26、企业要传递给客户价值和信任，首先要经得起员工的检验，员工才可以有信心的传递给客户，企业要充分承认员工的价值与尊严；
27、没有经历过冲突的团队是不成熟的，所有的融合都需要成本；
28、其实我们都有自己的优点，但我们要隐藏几分，这个叫涵养，每个人都有自己的缺点，我们一定要隐忍几分，这个叫城府；
29、个人最大的进步，99的％在于日常工作中的总结，1的％是别人给你开的天眼，
30、管理就是通过别人拿结果，通过结果培养人：只有赢得结果的人才能培训人
31、心要仁，刀要快：1）大公无私的管理、2）决策要快，决策停顿比决策错误危害更大、3）公司利益至上，内心怀揣慈悲，4）感同身受，情景管理，管理要做的好就是理性与感性的结合，正所谓做事理性，做人感性，做事法理情、做人情理法；
32、跟我上，还是跟我上：金字塔架构已无法适应当今环境，每个管理者都要躬身入局，人的进步就是探索自己不会的；敏捷型架构，无论职级离业务结构不能超过两层（离业务远了，离消费者就远了）
33、宰相出自州郡，猛将选自士卒：需要宰相是的智慧、知识型的部门、需要猛将的是业务部门（狼性），职位针对选人特质，尽可能从前线选拔业务口的人；
34、流动的人心，不变的人性：随着眼界的开阔人心是会变的，人性是两面的，通过机制建设弘扬人性的闪光点和约束人性“恶”的一面，通过设计机制，看到终局。
35、什么是优秀的管理者？1）糟糕的管理者：80％以上的日常管理都是用职位权力曲压人，2）正确的管理者：80％用领导力（1、视人为人、欣赏式探询、及时反馈、认可，2、引发团队共创研讨、共识复盘出来），20％用职位权力（决策效率）；
36、小企业经营业务，大企业经营组织，只讨论的老板是做不大的，更应该讨论的是客户和组织，老板要有体系思维：人该怎么激励，人该怎么用，怎么培养，怎么激励；
联系客服
