我在德鲁克《管理的实践》读书札记（四）（点击跳转原文）中谈了卓越的企业需要卓越的管理者，今天我们聊聊管理者的权力。
管理者的愿景应该向上看，但决不是向上司看，而是有整个企业的视野；而实际工作向下负责，即向他所领导团队的一线员工负责（而不是一味向上司负责）。
德鲁克特别强调，管理者和下属的关系是一种责任，而不是对下的监督！
“任何未以书面形式明确为高层管理者拥有的职权，都应为下层管理者所拥有。”
在《管理的实践》书中，德鲁克还特别写道：
”任何管理者都不能在未经评估的情况下，独自决定下属（在本企业）的生涯和前途，这是基本的审慎态度。”
德鲁克进一步指出，高层管理工作是基本管理衍生出来的产物，目的是协助第一线的管理者做好他们的工作。
他认为第一线管理者是组织的基因，所有高层的器官都是由基因预先设定，也从基因发展而成。
我个人的经验也印证了这一点：凡是优秀的企业，对一线管理者都极为重视。
无论早年我身为一线管理者，经常接受不同类型高质量的培训。还是后来在做了10年左右的高层管理者之后，继而作为职业培训师/咨询师给客户的不同层级管理者提供培训/咨询服务——我都幸运地感受到，这些企业，作为行业中的佼佼者，都乐意在培养一线管理者身上投资！
在这样的企业中，上下级关系相对更为平等和谐，员工的积极性与创造性，远超那些传统的、等级森严的企业和组织！( 当然，同僚之间的争斗、办公室政治，古今中外，没有例外。）
我的职业生涯大部分在优秀的外企，也有小部分在大型国企、民企，所以，这方面的感受颇深。
任正非主张，“要把一线指挥权交给听得到炮声的人！”
这和德鲁克早在70年前提出的“让决策权尽可能掌握在实际行动者手中”所表达的意思，其实是同一个道理。
那作为一线管理者/经理人，如何使自己能够有效影响上司，获得实际权力呢？
在我的培训课程和咨询服务中，我会建议经理人，在做扎实本职工作基础之上：
1. 请示工作时，必须附上解决方案，最好有几个选项
一旦上司采纳你的方案，聪明的你，就可以把它作为上司的方案加以推展。
2. 汇报工作时，先说结果，再说过程
切记，把功劳归于上司和同事，同时，切忌文过饰非。
3. 你要善于提问
“老大，你得出这个结论的主要原因是......？”
找准时机，问出这句话，如果你的老板搪塞了一下没有说，不要追问，马上去执行就好。而实际上，你已经留下了一个“很明事理”的印象。（当然，你必须把握好“度”）。
如果你的老板对你说出了实情，那么恭喜你，你已经成为了他可以透露“秘密”的对象。他对你的信任，已经在不知不觉间，前进了一大步。
4. 你要及时提醒你的老板
当你发现老板的结论与你所知道的实际情况有不符的时候，一定要大胆的说出来。
“老大，现在你说的，和你之前说的不太一样，发生这种变化，您的考虑是......？”
这句话，其实是最简单的了，只要你敢说，且不要多说，目的就已经达到了。
接下来，顺其自然就好了。
5. 你必须明白，很多时候，用图表比文字和口头语言更具有说服力
用什么风格的图表、如何展示必须参照上司熟悉的，最好是喜欢的形式，以便有效的打动你的上司。
总之，要善于沟通！
我们并不是要否定或是推翻上司的想法，而是藉由双向的沟通，让这个想法更为完整，或是提出其他更好的解决方案，最终的目的无非是能让工作更为顺利地推进。
再强调一遍，很多时候，你发觉老板并没有了解全部的事实：
比如，对于情势的判断过度乐观，低估了可能的风险；
再比如，听到不少顾客的抱怨，你认为公司有必要改变某些作业流程，否则将严重流失客源；
你想到了过去曾经有过的类似成功案例，所以你相信你的提案切实可行。
那么请你务必提出你的想法！
实际上，老板非常需要你提供意见，帮助他厘清思考的盲点，做出正确的决策。
通常高层的主管比较偏重大方向的思考，缺乏对于细节的了解，因此在做决策时很容易忽略执行面的困难或是阻碍。
更何况，当老板的想法或是决策有所缺失，倘若你什么都不说、不去说服老板，其实只会让自己的工作陷入更困难的境地，甚至无法执行，最后仍是你自己去承担失败的后果。
当然，你的意见表达的时机和方式，都要很有讲究！这在我的《职场沟通》和《向上管理》的相关课程中都有详细展开，此处就不赘述了。
上司与属下之间的关系，其实是两个同样会犯错的人，彼此相互依赖。
正如另一位管理大师约翰·科特（John P. Kotter）说的，除了职务上的层级差别之外，其实你与老板之间，只是角色扮演的不同、有不同的职责，对事情自然有不同的认知或看法，也都会有盲点存在。
当你经常与上司有效而聪明地沟通，你就是在无形中影响着你的上司。
当有一天，你拿着方案请示上司时，上司说：“我不用看了，你决定就好，有需要我出面时，再找我吧。”
恭喜你，你已经获得了权力！
更恭喜你的上司，他是一位智慧、有远见的领导者！
——这是双赢，确切地说，是三赢的局面：本人、上司、公司，皆大欢喜。何乐而不为呢？
然而，这个“为”，你必须主动去为！
令人欣喜的是，最近的15-20年间，中国经理人快速成长，水平与眼界已与欧美同层级的人员持平乃至超越。另一方面，中国本土的民营企业家及其企业经理人，能力与格局已与改革开放初期对比，也早已不可同日而语！
前15年间，本人先作为一线经理人，进而成为企业高层主管，后10多年来，作为培训师/咨询师，经常服务于这类企业的我，对此感同身受！
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