本次阿米巴经营总结会内容主要讨论阿米巴经营实学。
关于单位时间核算的内容，猛然听到这些内容可能很难理解，所以稻盛和夫使用简化的制造部门单位时间核算表来加以说明。（单位时间核算表在前一些章节有介绍）
阿米巴经营模式特点就在于采用的是按部门核算制。例如制造行业，首先可以划分为制造部门和营业部门。制造部门如果能够一分为二的话，那么就划分为两个阿米巴，这两个阿米巴独立进行核算。
“单位时间附加价值”的算法
阿米巴对外出货的产品金额被称为“公司对外出货”，在公司内部销售的产品金额被称为“内部销售”，两者的总和被称为“总出货”。“总出货”减去公司内部采购的金额称为“生产总值”(净产值)。接下来就是要从生产总值中扣除所使用的原材料费、外包加工费、水电费、接待交际费和差旅费等各种经费，但是扣除的经费，也就是“扣除额”中不包括人工费。生产总值扣除人工费以外的所有经费，就得出“结算销售额”(附加价值)。然后统计出生产活动所需劳动时间的总和，用结算销售额除以总时间就得出“单位时间附加价值”。
例如：总出货为6000万，包括公司对外出货3500万和公司内部销售2500万。生产总值是6000万的总出货减去1000万公司内部采购，为5000 万。由于扣除额为 3000万，所以结算销售额(附加价值)就是2000万。产出这些结算销售额所花费的总时间为4000小时，结算销售额除以这个总时间就得出5000元的单位时间附加价值。
与制造部门划分成一个个小的阿米巴一样，营销部门也可以进行这样的划分
如果是一家业务遍及全国的公司，如果能够掌握各个办事处的核算情况，了解北京办事处是否有利润、上海办事处和苏州情况如何，那么就能够开展精细化的经营。因此，阿米巴经营就是把营业部门按地区划分成一个个小的单位，考核每个阿米巴的核算情况。
为了维护良好的人际关系，不能把利润，而应把“单位时间附加价值”作为指标
如果是中小型企业，那么可能其办事处只有两、三名员工。如果不是用单位时间附加价值而是用利润指标来评价办事处的业绩，那么 A办事处有100万元的月度利润，B办事处有50万元的利润，而C办事处却出现30万元的亏损，各办事处的业绩一目了然。
“我们这个办事处只有两个人，我们夜以继日、废寝忘食地奔走，创出了100万元的利润。北京办事处有5个人，却出现了50万元的赤字。但听说上海办事处的工资要比我们高，我们创出了好的业绩，所以应该给我们加工资。”
如果把利润作为指标，生硬地反映业绩情况，那么人际关系就会像这样开始出现矛盾。稻盛和夫在年轻的时候就发现了这个问题，并意识到这个问题的严重性，所以他采用反映“每小时产出多少附加价值”的“单位时间附加价值”来评价业绩。比如阿米巴A的单位时间附加价值是5000元、B是2000元、C是1000元。如果用这种方式的话，就不容易出现类似于“我们的部门盈利了，你们是亏损，所以我们应该拿到更高工资”的本位主义想法，人际关系也会变得和谐。
但利润还是能够方便地统计出来。
一名员工的人工费，也就是说，假设包括工资、奖金、养老金、退休金和社会保险费等，平均每小时2000元。那么,阿米巴领导就会知道盈亏平衡点是单位时间附加价值为2000元。如果单位时间附加价值是5000元的话，减去2000日元，就得出每位员工每小时产出的利润为3000元。
现在，如果用每小时18元的价格雇佣一名临时工，那么单位时间附加价值也是1000元的话正好取得收支平衡。如果是1500元，那么每位临时工每小时就产出500元的利润。用“单位时间附加价值1500元”的表述来评价业绩，要比“盈利500元”更能够维持良好的人际关系。
该核算表必须向最基层的员工或临时工公开，必须要让大家了解自己在这个岗位上取得了多少业绩。这不仅是为了让阿米巴的领导，而且使最基层的作业人员都能具备经营者意识，让大家都能采取具体的行动以提升业绩。因为采用利润这种生硬的表述存在问题，所以阿米巴经营模式采用了“单位时间附加价值”这一合理的表述。
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