（转载）如何制定年度培训计划之Why/Whom：为什么要培训？谁接受培训？

2010-11-15 10:46

制定年度培训计划准备篇

“矩不正，不可以为方，规不正，不可以为圆”。古人的至理名言一样可以运用在培训管理上：在培训正式实施之前，对其作通盘考虑，是极具价值和必要的。

制定年度培训计划，其实就是要解决培训中的6个W和2个H的问题：

Ø Why——为什么要培训?

Ø Whom——谁接受培训?

Ø What——培训些什么?

Ø Who——谁来培训?

Ø Where——在什么地方实施培训？

Ø When——什么时候培训？

Ø How do——如何培训?

Ø How much——用多少资源？

明确了这些问题，培训的成功就有了切实的保障。

一、“为什么要培训”—Why ；谁接受培训?——Whom

Why就是确定培训所要达到的目标。亦即对于培训需求的调查与分析。培训需求分析是培训流程中至关重要的环节，全面准确的培训需求分析将为随后培训课程开发、计划与组织，实施和评估建立了明确的目标和标准，是解决培训针对性的有效手段。

不做培训需求分析或需求分析没有做好，在选择和安排培训课程时只能从培训经理自己的经验出发，具有很大的盲目性，更有甚者把培训建立在感觉和想象基础上，这是老板、部门主管以及员工不满意培训的主要原因。

完整的培训需求，从企业的角度来讲，将确保为培训所投入的每一分钱都用在刀刃上，使组织的战略目标与培训目标实现紧密的结合；从员工个人的角度上来讲，有助于为之提供具有针对性地培训，实现个人的提升和发展。对于部门来说，完整的培训需求分析可以提高培训的针对性，提升部门绩效。

完整的培训需求分析包括3个层面：

第一层面，组织层面的需求。

包括企业经营策略方针，企业使命、战略目标、策略和文化分析以及企业生命周期所处阶段，这是培训的最大前提，为了企业战略及策略目标的达成，培训必须依据企业经营的策略方针来进行。

组织层面的分析就是要解决公司高层管理者这样的问题：培训对实现我们的经营目标重要吗？培训将会怎样支持我们战略目标的实现？那些职能部门和经营单位需要培训？

从一个发展阶段来看，企业所处生命周期不同，其相应的组织培训需求就有所不同。从一个年度来看，企业有不同的短期发展目标，如企业年度的经营目标：营业额的成长、市场占有率的增进、获利能力的提高或成本的降低；再如企业经营的重点改善目标：企业产品质量不良率的减少、客户投诉的减除、新产品的上市、新市场新业务的拓展等；还有人力资源开发政策的调整目标：如现有人力资源质量、组织结构职位分布分析、组织变动、新员工入司、新的制度/法规推广要求等等。围绕着这些目标，通过对资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出企业存在的问题及问题产生的根源，并排出优先顺序，以确定培训解决这类问题的最有效的途径。

组织层面的需求调查，主要通过与公司高层的访谈获取信息。

第二层面、职务层面需求。

按照企业岗位职务能力标准，对担当工作的员工的工作能力、工作态度和工作业绩进行比较分析，以确定员工是否胜任，进而确定企业培训需求。
职务层面的培训需求主要通过职务分析、问卷调查以及与部门主管面谈的方式进行。

如对于销售主管层面的培训需求分析，首先就要对其工作的性质、范围与内容以及职务能力要求进行分析，设定“职位培训需求调查表”，汇总后再与销售总监沟通项目的优先顺序，拟定培训方式及培训时间，以编制出真正符合销售主管特殊工作环境的培训课程。

第三层面、个人层面需求。

通过对员工个人工作要求、工作结果、素质条件、工作态度以及发展要求进行评估，以确定培训对象和内容。其中对关键岗位的人员情况要进行重点分析。个人层面的需求主要通过与员工的个人面谈结合需求调查表进行。

例如对销售主管的培训需求分析，面谈时主要内容涉及到：在工作上面临的主要困扰或问题是什么？原因有哪些？自己觉得要把工作做好需要增加那些培训和知识；与同事、上司和下属之间的关系？个人的目标即事业发展的期望等等。在面谈调查的基础上，完成针对性的“销售主管培训需求调查表”。同时结合销售主管的实际工作绩效表现、工作能力胜任分析找出培训需求。最后结合上司对其工作能力表现，综合分析该销售主管的特点，确定培训需求。

在进行培训需求分析过程中，对于出现的工作差异，要首先确定改变这些差异的重要性，判断改变这种差异是当前需要还是未来需要？管理当局是否会支持这种改变？应该按什么顺序进行改变？有没有资源和政策上的保证等，最重要的是判断培训是否是解决这种差异最有效的方法。否则，盲目培训不但效果不好，而且劳民伤财。

通过对三个层面培训需求的分析，就可以确定培训目标，同时培训对象（Whom）也就随之确定。