“企业医生”从业20年，深感“从优秀到卓越”，一般企业要历经如下“四道坎”。
一是因经营而生存，市场客户与现金流是第一位的；在此阶段，约半数企业惨遭淘汰，过关率仅50%。
二是因管理而发展，组织管控水平决定了规模扩张的半径，过关率为25%；
三是因战略而成功，长期稳健发展离不开动态的战略定位与转型升级，过关率不到5%；
四是因文化而基业长青，卓越企业之所以卓越，根源就在于健康的文化基因。此时，过关率不足1%。
换言之，小企业经营业务，大企业经营组织；成功的企业把握战略方向，而卓越的企业文化战无不胜。
一、因经营而生存
1978年，随着大批“知青”返城，33岁的宗庆后顶替退休的母亲进入校办工厂。
此后10年间，宗庆后背着工厂产品四处推销，几乎用脚丈量了整个中国市场。
1987年，42岁的宗庆后借了14万元，与两名老师一起承包了连年亏损的杭州上城区校办企业经销部。
他们每天戴着草帽、骑着三轮车走街串巷，叫卖棒冰和文具，活得很煎熬。在送货过程中，宗庆后发现很多孩子因食欲不振而营养“拉跨”，感到大有商机。
1988年，宗庆后找到浙江医科大学营养学朱寿民教授，开发出国内第一款专为儿童设计的营养液产品。
为此，宗庆后在报纸上公开征集品牌名称。当时一首《娃哈哈》儿歌红遍全国，来信中有人提议叫“娃哈哈”，宗庆后从善如流。
新产品上线之初要打广告，杭州电视台广告要价21万元，手里只有10万元的宗庆后硬着头皮也要上。
“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，经典广告语一时传遍大江南北。第一个月，娃哈哈就卖出了15万瓶。随后几个月，娃哈哈销售额猛增至488万元。
靠着广告轰炸——招募当地代理商——大肆铺货的“三部曲”，娃哈哈销量屡创新高。
1990年，娃哈哈“小鱼吃大鱼”，一举兼并老牌的国营杭州罐头食品厂。当年，娃哈哈产值突破亿元大关，初步完成了原始积累。
到2002年底，娃哈哈在全国建立了30个生产基地，饮料年产量323万吨，占全国饮料总产量的16%。
在创业阶段，企业无疑要把市场营销放在首位，眼睛盯着市场，心中想着客户，手里抓着渠道，集中有限资源开发拳头产品，老板自身往往要亲历亲为。
更进一步，企业无论发展到多大规模，决策层必须时刻保持“营销思维”，关注客户需求，对市场保持敬畏，将客户导向和结果导向置于首位。
微软创始人比尔.盖茨有句口头禅：我们离破产永远只有18个月。
据说，亚马逊创始人贝佐斯每次在召开高管会议时，都要在会场放置一把空椅子。他郑重告诉大家，这张椅子上坐着公司“非常重要的与会者”，也就是客户。
传统的市场营销，不外乎产品 (Product)、价格(Price)、促销(Promotion)、渠道（Place)等4P。
凭着数十年如一日的市场经验积累和敏锐嗅觉，宗庆后主导的产品线几乎每次都能踩准热点和节奏，广告开路、经销商铺货的营销策略屡试不爽。
而进入数字化时代，场景体验、客户参与的作用日益凸显。
小米创业就是典型的用户驱动。雷军曾说，小米是全球第一款由用户设计的手机，在企业内部完整地建立了一套依靠用户反馈来改进产品的系统。通过MIUI（米柚）论坛，公司实现了与用户的实时零距离线上接触，用户反馈意见可在第一时间获得响应，员工表现也可以通过用户反馈得到反映。
2020年，娃哈哈销售额下跌到439.8亿元，与其2009年的营收水平相当，可谓一夜回到十年前。
2011-2021年娃哈哈历年销售额（单位：亿元）
回想2013年，娃哈哈创下782.8亿元的总营收记录，宗庆后更是三度登顶“福布斯中国内陆富豪榜”。
期间，哇哈哈不是没有危机感，老当益壮的宗庆后并非完全固步自封。去年，他还以76岁高龄考取了“基金资格从业证书”，公司销售额也回升至514.6亿元。
与其说，娃哈哈输给了电商与（移动）互联网时代，并被Z世代消费群体所抛弃，不如说，哇哈哈根本危机来自企业组织能力建设的基因缺失。
同样的数十年如一日，宗庆后既是董事长、也是总经理，而且始终不设分管副总经理。就连入职娃哈哈18年的独生女，职位也始终不过是集团公关部部长。
有媒体问其女儿宗馥莉：如果娃哈哈减去宗庆后等于什么？
后者回答干脆利落：等于零。
二、因管理而发展
发展是企业永恒的话题。
能取得阶段性成功的企业比比皆是，但真正完成业务变革暨转型升级、实现持续增长的往往屈指可数。那么，为什么突破成长瓶颈、开启“第二曲线”的尝试多以失败告终？
新书《组织的力量——增长的隐形曲线》值得一读。
出身于“阿里铁军”的作者张丽俊，发人深省地指出：企业在发展过程中往往会陷入一个误区，就是只关注业务增长的显性曲线，而忽视组织创新的隐性曲线。
为支撑新的业务增长，企业组织需要不断地创新和迭代。比如，新管控模式下的人员能力如何提升，管理机制如何更敏捷，文化如何迭代和发展等，这些点连在一起就构成了一条组织创新的隐性曲线。
由此观之，在工业化时代起家、在信息化社会辉煌的娃哈哈，在数字化世纪尚能堪堪维持“大而不倒”，已属幸运。
不难理解，管理在本质上就是对人的管理；企业规模越大、员工人数越多，领导层的管理难度自然越高。
1996年，陶华碧借了两间小作坊，雇佣了40名工人开始创业，专门生产辣椒酱，次年注册成立了老干妈风味食品公司。
作为有情怀的“老干妈”，陶妈妈习惯于“亲情式”管理。创业初期，手工切辣椒被员工们视作苦差事。她带头示范，“把辣椒当成苹果切，就不辣眼睛了。”员工们深受感动，纷纷拿起菜刀“切苹果”。
当公司年销售额超过45亿元、员工队伍发展到2000多人时，陶妈妈仍坚持“亲情化”管理模式。她不仅给所有员工包吃、包住，还能记住60%员工的姓名，甚至在生日当天会收到“老干妈”亲手做的长寿面。
然而，无论是公司传承与产权开放问题，还是原料保障与产品质量问题，年逾七十的陶妈妈再出江湖也难挽颓势。
“十来人靠瞅，上百人要吼”，员工队伍达数百人、上千人之后，没有科学合理的管控模式与组织设计，没有规范清晰的流程制度，没有未雨绸缪的人才培养计划，不仅突破瓶颈、转型升级无从谈起，即使正常运营也难以维系。
据研究，一般组织的管理跨度为8个人。但借助于信息化管理手段，管理跨度可以提升到25个人。
团队在变，时代在变，唯一的不变就是变化。
2016年底，小米公司员工队伍超过一万人。雷军清醒地意识到，此时如果不做组织结构再造、不改进精细化管理，那么企业压力就大了。
为此，雷军采取了一种层级直接监督机制，将权力下放给七个合伙人。他们都拥有较大的自主权，并且彼此互不干预；而且从事相同业务的部门，都分布在同一楼层中，每一层都由一个合伙人负责。
合伙人在各自分管领域内负责管理监督，从而形成了“联合创始人——部门负责人——员工”这样的三层组织架构，有效支撑着公司快速发展。
雷军多次提起，在创业初期，他80%的工作都是在招聘和选拔人才。小米的前100号员工在入职时，都曾跟他面对面沟通过，最长能一聊就是10来个小时。手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷军办公室，两人从中午1点钟开始聊了4个多小时。后来他半开玩笑说，当时之所以赶紧答应下来，不是那时多么激动，而是体力不支了。
需要指出的是，企业三大组织模式值得深入研究。
首先，直线职能制适用于中小企业，产品、客户相对单一，老板习惯“一竿子插到底”，追求决策及执行的高效率。
企业经营走上规模化，产品、客户趋于多元化，市场反应必须提速，并将竞争压力传导到公司内部。此时，事业部制几乎成为企业组织变革的必选题。其核心思想就是市场机制内生化，焦点在于如何有效解决内部市场交易机制问题。
而所谓控股制，主要适用于多元化产业运营的极少数头部企业，其实质为母子公司的战略管控问题。企业如过早走向“集团管控”，则危害匪浅。
三、因战略而成功
在“高度不确定时代”，基于直线思维的业绩增长模式日益测不准，传统的战略解码、战略规划遭受重大挑战，以至于“战略无用论”不断蔓延。
所有回避方向问题的战略，都是“伪战略”。没有正确的战略制订，何来有效的战略执行？“战略无用论”之所以蔓延不已，就在于战略定位长期缺失，导致战略规划、战略管理没有灵魂与支柱。
当年诺基亚手机业务被迫卖身微软，末任CEO说了一句令人啼笑皆非的话：我们没有做错什么，但不知道为何出局了。
任正非说，首先要有方向感。
众所周知，华为以代理进口程控交换机起家，属于典型的贸易商。
赚到“第一桶金”后，任正非清醒地意识到代理生意做不久。1989年，华为开始自主研发程控交换机，并主动选择背水一战，直接开发数字程控交换机。
1993年，华为CC08数字程控交换机研制成功，一举完成进口替代。
有意思的是，从主营2B的电信设备业务向2C的智能终端产品延伸，华为的转型升级一波三折。
在为运营商做定制手机的基础上，2003年华为设立手机业务部，次年独立为终端公司，准备转型做自主品牌产品。
从2005年开始，华为的商业形态和商业模式发生明显变化，不再是简单地卖通信设备，而是提出要做“电信解决方案供应商”。次年，华为推出基于AllIP网络的FMC解决方案，移动软交换用户数突破一亿，出货量居全球第一。
然而智能终端战略并不顺利，加之受欧美金融危机冲击，2008年对外出售手机业务受阻，华为被迫将2C战略进行到底。
2018年，在全球智能手机市场销量下滑3%的背景下，华为手机销量突破2亿部，实现销售收入3489亿元，占当年公司总营收7212亿元的48.4%，撑起了半壁江山。
从贸易代理商，到电信设备提供商，再到ICT（通信与信息）系统解决方案提供商，华为何以一再破茧而出、实现从优秀到卓越？
华为将“提供商”做到极致，不在于商业模式创新，甚至也不在于经营管理机制创新，而是大手笔、国家级地保持硬件投入。
为防止“芯片断供”，早在终端业务公司成立的同时，华为还设立了海思半导体公司。2017年9月，华为发布麒麟970芯片。
同样未雨绸缪。早在2012年，华为就开始研发独立的操作系统，制作鸿蒙“备胎”。2021年4月，华为鸿蒙HarmonyOS应用开发在线体验网站上线 ，随后宣布将与HiLink统一为鸿蒙智联。
据2021年年报显示，华为实现全球销售收入6,368亿元人民币（同比下滑28.6%），净利润1,137亿元（同比大增75.9%），体量变小但更加健康。当年华为研发投入1,427亿元，占总收入的22.4%，十年累计投入的研发费用超过8,450亿元。
“全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商”，华为之战略定位清晰准确且保持动态扩张，中国主导的万物互联智能新时代呼之欲出。
没有理论指导的实践是盲目的，缺乏实践支撑的理论是空洞的。
从乐视到恒大，进入产业竞争的下半场，埋头狂奔、无序扩张的企业纷纷崩盘。同时，崇尚专注、保持聚焦的格力电器们，如何破解“天花板”现象？何以成功开启“第二曲线”？
方向对了，事半功倍；方向不对，努力白费；方向错了，努力就是犯罪。
战略就是方向，定位就是导航——“三维坐标九宫格”：产业边界决定扩张路径与资源配置，商业形态决定商业模式与组织模式，竞争地位决定竞争策略与盈利水平。
四、因文化而基业长青
任正非有句名言：资源终将枯竭，唯有文化生生不息。
然而，只有树立正确的使命、愿景，企业方能基业长青；一切唯利是图、自我观照的价值理念，必将助推企业生命体加速萎缩。
值得注意的是，使命（Mission）的表达一般没有争议，它是组织存在的价值。
而在理论界与实践界，愿景却被普遍解读为自身所达到的理想状态。如此一来，需要最大限度分享的愿景（ShareVision），蜕变成了企业自嗨的“远景”，这属于典型的本末倒置。
比如，医生存在的价值和理由，就是“救死扶伤、治病救人”。而如果将“做大做强”、“受人尊重”或“行业龙头”视为愿景，其后果必然是：一来，千篇一律而没有行业特征；二来，容易达到而动力不足；三来，自我观照而难以分解。
请问，“做大做强”并不难，“受人尊重”如何分解？做到“行业龙头”之后又动力何在？
所以我们说，愿景是践行使命、使得服务客户和奉献社会所达到并分享的理想状态；使命与愿景在本质上是一回事，使命是起点、是手段，愿景则是终点和结果。
君不见，从德隆控股到海航集团，高喊“振兴民族产业”、“争做第一纳税人”的明星企业，纷纷成了流星。
华为的使命，就是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织；而华为的愿景，就是构建万物互联的智能世界，二者有着内在的统一性。
1999年创业伊始，马云就清晰地提出了企业使命暨愿景：让天下没有难做的生意。
他相信互联网能创造公平的竞争环境，让小微企业通过创新与科技扩展业务，在参与国内外市场竞争中处于更有利的位置。
有意思的是，马云从不将阿里定义为一家互联网企业，始终认为本质上就是提供商业（交易）服务；其商业模式简单易行，且快速实现盈利。
除了交易本身，零售产业链的两大关键环节即“痛点”，一是支付，二是物流。
为解决用户网上支付、收款的安全与便捷问题，阿里于2004年底推出了支付宝。它以第三方信用担保方式，让买家在所购商品满意后才将款项支付给商家。除淘宝和天猫外，支付宝迅速覆盖了各类公用及商用交易领域，不仅动了传统银行的“奶酪”，而且悄然成长为蚂蚁金服这一金融帝国。
为了激活“线上地摊”交易，阿里于2009年成功策划推出“双十一”。每年只有24小时的交易峰值，倒逼阿里率先走上“云计算”之路，并跻身全球三大公共服务云。
2013年5月，阿里巴巴牵头成立了菜鸟物流，致力于建设开放性、智能化物流大平台，用数据平台和技术赋能物流业。
期间，网游、房地产等业务对公司产生了巨大诱惑。企业该赚什么钱和怎样赚钱，能干什么、不能干什么，阿里不容回避。
2004年9月，阿里巴巴组织了一次300人的专题讨论会，一个月后提炼出“六脉神剑”：客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情和敬业。
为改变员工行为，阿里将“六脉神剑”的每一条价值观都细分出5个行为指南，这30项指标构成价值观考核的全部内容。阿里抓住典型案例，在全公司范围内反复讨论和广泛传播，最终铸成了文化健康透明、行动整齐划一的高效团队。
十五年后，阿里“六脉神剑”的新版本正式出炉。
今天，阿里所关注的社会痛点不再局限于商业交易，而是基于大数据技术的健康和娱乐（双H），并明确提出“新能源就是数据”。
实际上在相当一段时间，阿里曾将“成为一家持续发展102年的公司”定义为企业愿景。但不经意间，阿里的愿景已升级、转换为：“到2036年，服务20亿消费者，创造1亿个就业机会，帮助1000万家中小企业盈利”。
令人遗憾的是，涉足“校园贷”的蚂蚁金服，已违背了为真实商业交易服务之初心；因“平台垄断”行为而被市场监管部门罚款182亿元的阿里，不知不觉间走向了“让天下没有难做的生意”之反面。
阿里是“战略跑偏”，还是“基因退化”了？
真正以社会文明进步为己任的文化理念才能落地，真正能够推动社会文明进步的使命愿景才能持久。
不忘初心，方得始终。
无数经验教训表明：从经营生存、管理发展到战略成功，再走向基业长青，企业必须一方面保持开放、敬畏之心态，另一方面善于借助外力、整合资源，二者相辅相成。
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