乔布斯重返苹果后，他对苹果的产品线进行了大幅度删减，比如将15个台式机型号减到1个，将所有的手持设备也减到1个，6个全国性的零售商也捡到一个,并将所有的制造业务转移到了中国台湾，这些举措短期内让苹果快速地摆脱了财务的困境，将公司的规模缩减到了最核心的水平。作者洞见到，这些精简的措施，虽然能够让他摆脱短期的困境，但是无法推动苹果开创未来。针对这个问题，作者专门和乔布斯进行了一次交谈，作者提问:”史蒂夫，这次苹果绝地逢生，给人留下深刻印象。但是考虑到这种威力模式，考虑到windows和英特尔的地位很难撼动，你有没有什么长远之计？”，乔布斯没有反驳，也没有认同，只是淡淡的一笑:”我在等待下一个大的机遇。"我们当然明白他现在说的大机会指的是什么，因为后来他通过iPod和iPhone让苹果重回江湖地位。作者认为这是一个好战略的典型案例，因为在这个过程当中，乔布斯并没有说简单的增长目标或者市场份额等目标，也没有矫揉造作的说，通过某些手段就能够奇迹般的让苹果主导个人电脑市场，他意识到了下一个"机会之窗"的重要性。而这个等待机会之窗，是考虑了苹果当时所处的处境（内部特点），而且也感觉到有大量的新技术将要诞生（外部趋势），所以，他的这种战略在当时不作为明智之举。那么，类似于这样的战略，有什么共同的特征吗？在《好战略和坏战略》中，作者提出好战略三个核心的特征：调查分析，指导方针和连贯行动。为什么是调查分析是好战略的三个核心之一呢？因为好战略都起源于我们对于外部环境趋势的判断，以及自己内在问题、资源和能力的了解。以我们的职业发展为例，现在已知的必然趋势是人工智能、大数据、数字化，这些多少都会对自己所在的行业产生影响，我们未来需要具备什么样的能力？我们需要去调研这些新技术对我们自己的行业会产生什么样的影响，比如我是做研发的，具体是汽车的降噪和声音设计，那么我现在的工作中某些部分已经有算法可以实现，比如对声音风格的判断，那么我是不是要去学习一下Python呢？如果说了解外部的环境和趋势是向外看，那么我们那么调查分析的第二方面就是要向内看，发现自己的特点，优势和资源，我们需要思考，如何将内部优势和外部的环境结合起来，制定合理的战略。举一个书中提到的经典案例，就是大卫战胜歌利亚的故事，大卫身材矮小，力量不足，而歌利亚体型巨大，力量无穷，放在冷兵器时代，大卫完全处于弱势，但大卫有个优势，就是投石头很准，而且因为体型小，可以更加灵活，所以，大卫的采取的策略是放弃盔甲和近距离交战，而通过远程投石的方式，将劣势转化为优势。调查分析是好战略的基础，在此之上，我们需要设定自己行动的指导原则，这就是指导方针。如果把你的行为都看成是小磁针，指导方针就像磁场，它是我们进行行动选择的依据。指导方针是如何发挥作用的呢？他主要体现在两个方面，第一个是聚焦，第二个是协同。聚焦帮助我们选择做什么和不做什么，协同让我们的行动保持连贯性，后面再重点展开。本书关于战略有一个重要的观点，战略不是要做很多事情，而是要解决少数关键的问题，达成关键目标，一旦该问题解决之后，其它问题就会迎刃而解，而战略的一个重要价值就是把资源导向这个关键的问题，在这个过程中需要作出取舍，而指导方针就是我们取舍的依据。书中举了一个学校附近杂货店老板的例子，他问了作者很多经营上的具体问题，比如是维持持商品较低的价位，还是提供较高但是较为新鲜的有机食品？该着手储存大量的亚洲特产，供给这个地区亚裔的学生吗？是否要延长店面营业时间吗？是否需要养一批热情友好，熟悉常客的员工？是否要另外增加一个收银台？是否应该让客户把车停在店门口？等等。这些问题，如果没有一个指导方针，其实很难做出选择。经过分析，他发现自己面临的挑战是当地的大超市竞争。这些大超市24小时营业，每周营业七天，且商品价格低廉，他要做的，其实就是把顾客从大超市吸引过来，而且他判断自己的主要客源是附近的工作者或居住，并且几乎每天都要步行经过商店的人，这里面包含两大类，一个是对价格比较敏感的学生，另外是对时间比较敏感的老师。经过尝试之后，他把"忙的几乎没有时间做饭的老师"作为了商店的主要服务对象,有了这样的一个指导方针，在面对众多选择后，他就可以做出明确取舍，比如他把原来向学生销售点心的货架，改成了卖高质量外卖食物的货架；因为老师通常不会在半夜来购物，所以不需要营业到很晚；对于工作繁忙的教师，主要是在下班和中午购物，所以只要保证这两个时间点有充足的售货员就好。虽然不能说这个指导方针是最好的，但因为有了这样的一个指导方针，他的行动就有了准则，更重要的是能够保证行动和资源配置的连贯性。而行动的连贯性，是好战略的第三个典型特征。分析了外部环境和内在特点，也制定了指导方针，战略好像就完成了。但作者认为，战略的核心必须包含行动，虽然不需要明确指出应对变化的全部措施，但是必须能够清楚地指出落实各种理念的行动。而且，为了获得良好的行动，那么这些行动的要相互协调，相互促进，并且使各方资源得到集中利用。前面提到的指导方针有两个重要的作用：一是取舍，把资源集中到真正的关键目标上；二是行动保持协调和配合，这里重点说明第二点。以我的专业为例，汽车行驶时会有路噪产生，但它并不只有轮胎造成的，因为轮胎会把路面的振动传给车身，车身的振动会辐射噪声，这个时候通常要从轮胎和车身两个方面同时控制，而通常它们隶属不同的部门，轮胎常常在底盘部门，而车身在车身部门，这个时候很容易产生的一个情况，就是两方都希望对方去改而自己不动，但是任由这两个部门去争论，最后常常无疾而终。而如果一款汽车，想把NVH作为突出的买点（战略目标），就需要有一个指导方针，并让相关的部门（如车身和底盘）保持协调和配合，需要一个集中式的协调人，这就是NVH部门的人，而且需要赋予他们较大的推动力度。这里其实潜藏了两种控制或者说协同方式：集中式和分布式。前者常常容易让人想起集权，所以常常认为不好，其实要看情况，作者在书中给了一个洞见：当行动的成本和收益，不是由分散的行为体承担的时候，分布式决策就很难实施。以上面路噪为例， 轮胎(车身同样)改了（付出成本），噪声变好/变差的收益不是由底盘承担，这个时候后，让底盘和车身各自做决定是很难推动结果向好的方向发展。在这个方面还有一个正面的例子，二战时期，罗斯福通过集中决策，让美国支持苏联，从而让盟军在诺曼底登陆之前，能让苏联的有生力量保存下来，从而牵制德国，如果这个决策是分布式的，就是让国务院，国防部和战时委员分开决策，可能会拖延很长时间，最后很有可能会影响战局。
这里想说明的是，战略的实施通常需要连贯的动作，它是战略效果的重要源头，如果分布式很难实现协调，则需要进行集中式的协调，而协调的一个重要原则就是之前形成的指导方针。好战略通常包括三个核心：调查分析，指导方针和连贯行动。从内部和外部两个方面进行调查分析，让我们识别趋势和自己的优势和特点；指导方针，告诉我们什么事情该做，什么事情不该做，把主要的资源集中在最关键的问题上，并能够让我们的行动保持一个连贯性；连贯的行动，是战略有力量的一个重要源泉，要保持连贯和一直，有时需要集中控制，而不是各行其是。
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