STEP 5
进一步改善交付和客户服务水平
目标：进一步改善交付流程和前置期，改善供需协同，更好地使用新技术
输出物：以合作的方式管理交付流程，根据业务战略需要，进一步改善服务水平。
活动一
进一步识别流程改善机会
在上一轮的改善活动中，我们已经制定了对策，并且结合其他改善方法消除交付失效问题根源。同时检查更新了操作程序，并对员工进行了培训。
在这些活动结束后，可以说主要的交付失效根源已经消除，但是我们依然要在新一轮的活动中，进一步地识别流程改善的机会。
我们要绘制更加详细的流程图，把一些细节再抠一下。比如说，我们还可以向供应商端拓展，来看一下我们在采购的过程中，是否还能再识别出一些浪费和改善的机会。
通过把供应链向前端的供应商延伸，我们也有机会来识别出整个供应环节中潜在的可改善点。
这就需要我们定期去到一些关键供应商工厂进行审核，一方面是交流在交付过程中遇到的问题，包括预测、需求和紧急订单的配合。另外一方面，通过现场参观走访，来发现一些可以改善的点，比如产品的包装，生产制成过程等等。
作为客户来说，如果可以提供一些有用的建议，帮助供应商实现成本节省，那就可以达到一个双赢的局面。
活动二
进一步降低前置期波动和延迟
如果要实现按时足量的交付，我们生产的前置期就必须保持稳定。在许诺客户交货期之后，就能够按照原定的产出能力，来实现交付的目标。
保持前置期的稳定是至关重要的，但是我们在生产和随后的交付过程中总会遇到一些意外情况，比如设备故障，模具损坏，原材料短缺，工人请假和交通堵塞等等，都会使得我们的前置期发生波动。接下来的活动，就是旨在降低前置期Lead time的波动和延迟。
为了更好的理解前置期，我们首先要把整个的生产和交付过程“画”出来。怎么画？可以用价值流分析的方法，Value Stream Analysis，对每一个活动及其细分的任务进行详细的描绘，包括了生产，运输，检验，等待的各个过程，和Storage库存等等。
价值流分析案例
如果活动涉及到时间，我们也要把具体的时间记录下来，通过这样的分析方法，可以详尽描述出目前的现状，也可以把它理解为是一个标准的前置期。通过监控前置期，来收集了解前置期偏离标准的情况。
当我们了解到前置期延迟的具体情况后，就可以采取相应的措施，来改善情况，持续减少延迟问题，使得前置期趋于稳定。
活动三
建立实时交付追踪&异常管理系统/建立供需协同战略CPFR
接下来活动里，我们对按时足量需要分别采取对策，先来谈一下按时的问题。
1.按时On time：
建立实时交付追踪&异常管理系统
对于绝大多数人来说，他们理解的订单是从工厂交付到零售商的商店里，然后我们在商店里进行消费购买。
但是从一个专业的供应链物流人员的眼里看来，整个的过程中涉及到很多的节点。我们举个例子，以法国红酒来说，从它的原产地法国酒庄运输到附近的港口，然后装在集装箱内运输到中国的港口。
然后由卡车从港口集装箱码头装货，运输到零售商的商店，其中涉及到大量的物流节点。
在每一个节点都可能会发生延迟或者是其他的意外情况，比如说在法国海关出口报关时候发生的延迟，或者是集装箱在运输途中靠港，需要换船进行后续的海运。
由于整个运输过程环节多，时间又比较长，存在着很多的不确定因素。对于货主来说，了解到货物的实时所在地和状况是很重要的。
因此我们要建立实时追踪系统，只有获得提示通知，然后才能针对意外延迟情况，快速做出调整，因为这涉及到何时能够满足下游客户的需求。
如果采用事件管理系统，当异常发生以后，系统还会自动触发纠正措施的流程。
采用实时追踪，有这些好处：
提高货物运输的安全性。
降低车队规模。
提高操作效率。
减少运输延误。
提高客户服务。
降低燃料消耗。
在北美和欧洲，有一些领先的运输管理系统公司提供主动运输管理的软件服务，也就是所谓的Active Transport Management。
通过使用交付异常管理系统，来提高运输的安全性，确保所有的货物失窃事件得到追踪。对于资产进行登记，建立追踪损失报告。如果发生货物损失，可以及时向保险公司进行索赔。可以识别损失的趋势，然后来制定相应的策略。建立并沟通保护标准，制定策略来降低损失。
2.足量In Full：
建立供需协同战略CPFR
为了更好地完成足量的交付目标，我们需要深度理解客户的需求，这样才能进一步提高服务水平，并且降低库存成本。
我们可以建立和客户协同的战略，这项工作并不容易，需要克服一些障碍，包括客户行为习惯、信息处理、运营操作和商品价格等问题。
因此我们需要采取一些行动来应对挑战，包括和客户保持共同的目标和动机，提高运营表现，建立战略合作伙伴关系和增强信息的透明度和准确性。
协同规划、预测与补货 CPFR®就是一个建立供应双方之间协同合作的工具。
CPFR（Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment）这套工具最早是沃尔玛和宝洁P&G公司携手做的一个项目，目的是降低供应商的库存和增加销售额。
沃尔玛和宝洁在共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，不仅实行了共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与，实现了更好的需求管理，订单交付和绩效考核。
在表格的中间一列是供应双方需要协同的任务，在左侧的是对应的供应商任务，在右侧的是客户任务。
图片来源：VICS CPFR Model
实施CPFR的七个步骤
图片来源：AT Kearney for GMA/FMI
在CPFR模式中，如果供应商可以获取客户的销售数据，并负责维持在客户端一定数量的库存。
由供应商来决定补货的品种、数量和频次。在完成补货之后，供应商拿到客户的签收记录，并以此为依据向客户开票收款。
这种模式就是供应商管理库存Vendor-Managed Inventory(VMI)。
事实上，VMI的起源也是零售业，也是由宝洁和沃尔玛联手合作，最早是关于一个婴儿尿片补货的项目，现在VMI已经成了供应链管理中的经典实践案例了。
在这个项目中，沃尔玛把补货的任务交给了宝洁，起到了双赢的效果。宝洁通过POS机，EDI和库存管理系统，来监控销售和库存情况，自行决定并安排补货数量。
最终沃尔玛减少了缺货的情况，库存成本也降低了。宝洁可以看到终端真实销售数量情况，降低了需求的不确定性和送货的成本。
活动四
回顾服务水平目标
随着供应双方合作关系不断上升，彼此之间愈发信任，交付水平保持良好状况，而库存金额都在下降。为了确保这种情况能够长久持续下去，我们还要定期来回顾关键的指标。
至此，整个订单交付改善系列的文章已经全部连载完毕了。我们介绍的一些工具和方法是普遍被验证过的，都是行之有效的。
当然了，世界上并没有一种方法可以解决所有的管理问题，需要大家理解在方法背后的逻辑，在不同的场景中，根据实际情况进行应用。
虽然方法Method可能会过时，但是方法论Methodology永远都不会过时。
我在本系列中介绍的方法论，都源于埃非索咨询公司的世界级运营管理WCOM™。
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