2号10号复工以来，我和大家一样，经历了极其忙碌的一周。此次疫情给各行业的供应链都造成了极大的影响，以制造业来说，复工以来面临着很多困难，最主要是三个问题是工人没有到岗、原料运不进来和物流没有恢复。工厂所在地的情况每天都在变化，充满各种不确定性，需要不断地调整刚刚制定好的计划。大家为了恢复企业供应链的正常运行都付出了很多的努力，而优秀的管理者更擅长从意外事件中汲取经验，总结出一套应对供应链中断的方法，并记录在册。正所谓“亡羊补牢，为时未晚”，我们从这次疫情中可以总结很多内容，其中很重要的一项是保持业务的持续性，让企业能够抵御风险，让供应链变得更有韧性和弹性。业务持续计划（Business Continuity Planning）就是应对供应链风险的一套方法。所有的企业都面临着运营风险，经营者在考虑风险时，往往将重点放在影响内部运营的那些风险上，比如投资失败、逾期账款、呆滞库存等等。而还有一些风险，比如自然灾害和病毒恶意勒索行为，都有可能严重破坏企业运营，甚至导致倒闭。随着越来越多的公司开始依赖供应链及其供应商的能力，管理者越来越意识到供应中断对企业造成的严重影响。供应商的停工，入厂原材料和出厂成品物流的中断等情况，都很容易造成整个供应链业务断裂的连锁反应。疫情爆发后，韩国现代是第一家在中国以外停产部分工厂的大型汽车制造商，原因是两家关键供应商线束零部件短缺。疫情的核心区域湖北省是中国四大汽车生产基地之一，也是零部件企业汇聚之地，疫情对汽车制造业的影响深远，可能会持续数月之久，甚至可以在战略上严重影响车企的整体绩效。因此，我们需要一套完整的系统来识别、确定相关风险，然后提供最小化或消除风险的流程和对策。这套系统就是业务持续计划（BCP），它是由一套完整的流程和资源信息组成，企业可以使用这些流程和资源信息来预防风险和恢复运营。管理者们对BCP主要关注在数据丢失和信息系统损坏方面，而对于供应链中断风险略有不足。有鉴于此，供应链管理者也需要建立一套供应持续计划流程，用于应对供应端的风险。根据密歇根州立大学的三位教授，在2004年的一份文章《Business Continuity Planning in Supply Management》中的观点，供应的BCP主要有四个关键活动组成，分别是意识Awareness，预防Prevention，补救Remediation，和知识管理Knowledge Management。在这些要素活动中，组织应采用多种原则来确保入厂物料供应的连续性。如图所示，这套计划的架构是从意识出发，接下来传递给了预防、补救和知识管理，由总结出的知识，也回归到意识、预防和补救流程之中。在预防和补救过程的经验，也能够加强意识的形成，四个要素之间相互补充，通过不断出现的事件来完善整套系统。建立起内部和外部意识是组织确保供应连续性所必需的第一步。内部意识应该从组织的自上而下和自下而上，两个方向建立。自上而下是管理层树立起风险管理的意识，领导团队完善流程和应急计划。自下而上是一线员工主动发现问题点，找出改善方法并汇报给上级。内部的意识是占据了主导的作用。供应链中断的风险是真实存在的，可能会对企业财务和市场竞争产生重大影响。为了增强内部意识，采购专业人员应从系统的角度看待风险，比如让生产运营人员能够参与在风险识别的过程里。此外，外部风险意识应通过供应商选择和管理流程等方式传递给供应商。这些活动可以帮助供应商认识，并管理其内部流程，识别各自供应链中的风险。第二个要素是尽可能地预防风险。为了做到这点，企业应优先考虑供应商和原材料，以将管理注意力和资源集中于最大或最重要的供应风险来源。企业应该评估供应链中管理的组织资源和流程的全部范围，以评估其防范风险的能力，并确保这些资源和流程不会使组织进一步承受额外的风险。重要的是要注意，风险包括发生的概率和损失的程度。因为风险等级是这两者的乘积。图表译自《CSCP, APICS 2015 Edition》一书，主编Joanne Gorski等举个例子，超市货物失窃的情况很常见，损失却是不大，这属于概率高，损失程度低的类型。2011年3月11日，东日本大地震是百年一遇的9级强地震，结果造成日本多地受灾，还引发了福岛核电站核泄漏的事故，实际损失难以估量，这属于概率低，损失程度高的类型。但是，在现实情况下，灾难性的影响可能会使小概率事件的后果远超想象。因此，BCP应该包括管理两种风险要素的技术。如果无法降低风险发生的可能性，则BCP应该专注于使组织免受供应中断影响的技术，比如对于关键原料储备额外的缓冲库存。由于供应链及其所处的环境是始终在变化的，因此采购专业人员应使用多种信息来源，来监控风险并定期重新评估其计划，随着人工智能技术的兴起，美国一些公司已经在用AI来监控异常天气对供应链带来的潜在影响。补救供应中断的行动，应该从制定计划开始。即使第二步（预防）着重于降低供应中断的可能性或影响，也无法完全消除风险。对属于不可抗力的情况，即使做好再充足的准备工作，也无法完全避免或是克服风险。因此，补救行动最关键是要有一份计划和流程来应对供应中断。在管理中断的影响时，重要的是要同时考虑中断的成本和持续时间。中断的过程分为三个阶段，如下图所示。横坐标是时间，当供应Interruption中断刚发生的时候，企业的产出会出现断崖式下滑，而为了保障供应，企业付出的成本是急速上升。在企业开始反应过来Response阶段，产出持续走低，而为之付出的成本代价也是高居不下。当企业已经开始恢复供应Recovery的时候，产出逐渐爬坡，趋于恢复正常，此时的额外成本也开始下降。企业一旦发生中断，采购专业人员和其他部门经理就需要快速响应，恢复和还原生产运营。由于组织已经建立了补救中断的流程，因此可以更快地恢复供应链。4.知识管理Knowledge ManagementBCP的最后一个阶段是知识管理。采购专业人员需要对供应链持续计划进行持续改进。供应中断的风险无法一蹴而就，而是需要持续的关注和努力。如果发生了供应中断，企业应该有一套标准流程来进行事后复盘审核。这些审核有助于组织学习所犯的错误，并且思考什么才是正确的做法，然后进行纠正错误的问题。企业应该在整个组织及其关键的供应链伙伴之间传播这种知识，以避免重复的错误再次发生。从这份BCP模型中我们可以看出，整体架构的逻辑是分成了“事前 — 事中 — 事后”三个层面。在事前要建立起供应持续计划的意识，通过给公司高层和一线普通员工建立起正确思维方式Mindset，通过全员动员来思考如何保障业务持续性。接下来就是做着手制定流程，从根源上尽量减少风险，毕竟风险是依靠科学的管理，不是凭借好运气来避免的。在事中，当风险发生后，使用快速反应和之前已经制定好的行动措施，来把风险损失降到最小范围，这样就能比竞争对手更快地从风险中恢复过来，比如CISCO公司，在2011年东日本大地震灾难中，由于已经建立了一个供应链风险管理团队来应对各种风险，因此CISCO在此次地震灾难中受到的损失较其他竞争者都要小，并且没有对公司营收和客户利益造成影响。在事后需要做经验总结，如果我们不能从每一次的灾难中学习总结到什么，那就是真正的悲哀了。最后引用《阿房宫赋》中的一段话，“秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。”Business Continuity Planning in Supply Management, George A. Zsidisin, Gary L. Ragatz, Steven A. Melnyk, 89th Annual International Supply Management Conference, April 2004
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